Šī kļūdainā formula ir sāpīga visām iesaistītajām personām un dārgi organizācijai.
Diemžēl šis process atkal atkārtojas mūsu organizācijās. Risinot šo problēmu semināros un treniņu programmās, rodas vairākas kopīgas tēmas, tostarp:
- Pirmie vadītāji bieži apraksta, ka viņu jaunā lomai ir jāatstāj "izlietne vai peldēt" . Apbruņojot ar mazu kontekstu citu cilvēku vadīšanas un attīstīšanas problēmām, jaunatnes vadītāji bieži izmanto morāles, kas nogalina mikrovaldību un diktatorisko praksi.
- Vecākie vadītāji bieži apzinās, ka uzskata, ka apmācība "par darbu" ir labākais un vienīgais veids, kā iemācīties pārvaldīt citus. Viņi atsauc savu pieredzi par to, ka viņi "tiek izmesti ugunī" savā pirmajā vadības lomā.
- Jauni vadītāji gandrīz visaptveroši apraksta vēlmi iegūt vairāk treniņu, atgriezenisko saiti un virzīt uz priekšu, lai atbalstītu mācīšanos.
- Nepārvaldīto pirmo reizi vadītāju komandas locekļi izceļ lielu neapmierinātību par viņu jauno uzvaru pārmērīgo uzvedību un stilu. Viņi vēlas, lai novērošana, trenēšana un nepārtraukta apmācība būtu daļa no jaunā vadītāja darbības uzsākšanas procesa.
Pabeigt šo lūpu pieeju jaunu līderības talantu attīstībai.
Ja esat iesaistīts pirmās vietas uzraudzības vai vadītāju identificēšanā un vadīšanā, jūsu apņemšanās sekot līdzi mentoringa un trenēšanas darbībām ievērojami samazinās izredzes, ka pirmoreiz strādās vadītājs.
Atlikušies, neatkarīgi no citām presēšanas prioritātēm
Šis jautājums ir kritisks.
Šīs personas veiksme vai neveiksme ir jūsu atbildība. Tie atspoguļo jūs un jūsu vadību, un jums tas ir jāuzņemas sev, jaunajam vadītājam un paplašinātajai komandai, lai darītu visu iespējamo, lai palaistu sākuma procesu.
Izaiciniet jauno vadītāju agri definēt līderības pieeju un vērtības
Spēcīgs jautājums, kuru es regulāri atkārtoju un kas šeit strādā perfekti: " Pēc jūsu laika beigām ar šo komandu, ko jūs vēlaties, lai viņi teicu, ka jūs darījāt?" Man patīk prakse apstrīdēt vadītājus visos līmeņos, lai izrunātu, kas viņiem ir par ko un ko viņi vēlas pazīt. Kamēr mūsu perspektīvas mainās laika gaitā, šī darbība tiek veikta ar pirmo reizi vadītāju, kas viņam liek izteikties par agrīno vadīšanas filozofiju un vērtībām.
Ievērojiet jauno vadītāju un piedāvājiet savlaicīgu, uzvedības atgriezenisko saiti un ziņojumu par barību
Nekas neievēro dažādus iestatījumus, lai izprastu, kur indivīds gūst panākumus un cīnās. Kamēr jūs nevēlaties pastāvīgi piedalīties, plānoto un spontāno novērojumu kombinācija palīdzēs jums piedāvāt jēgpilnu atgriezenisko saiti un vadlīnijas.
Paplašiniet mācību programmas ārpus klases un darba vietām
Pārāk bieži mācīšanās beidzas ar mācību programmu.
Cītīgi strādājiet, lai palīdzētu jūsu menedžerim īstenot, piemērot un pagarināt apmācību ārpus faktiskā notikuma. Iedrošiniet indivīdu izstrādāt un iesniegt jums pēcprogrammas rīcības plānu. Neaizmirstiet pārskatīt progresu attiecībā pret plānu tavos regulārajos treniņu sesijās.
Iepazīstieties ar jauno pārvaldnieka komandas biedriem "One-on-One", lai novērtētu reakcijas
Šī ideja bieži ir pretrunīga. Tas nedrīkst būt. Norādiet jaunajam pārvaldniekam, ka turpināsit runāt ar saviem komandas locekļiem un uzmanīgi klausīsiet viņu viedokļus par iespējamām stiprām un nepilnībām. Noteikti ļaujiet savam vadītājam zināt, ka jūs neizmantojat šo informāciju, lai izlemtu, bet gan, lai palīdzētu noteikt papildu jomas novērošanai un iespējamai trenēšanai.
Regulāri sazinieties ar savu jauno vadītāju un izmantojiet jautājumus, nevis paziņojumus, lai veicinātu refleksiju un mācīšanos
- Kā tev iet?
- Kas darbojas?
- Kas nav?
- Kāda ir sarežģītā jaunās lomas daļa jums?
- Kā jūs uztverat, ka cilvēki reaģē uz tevi?
- Kāpēc
- Ko jūs domājat, ka jums vajadzētu to darīt?
- Ko jūs darīsit citādi nākamajā reizē?
Iegūt pieredzējušus peer-pārvaldniekus, lai kalpotu par jaunā pārvaldnieka skanējumu
Jūsu līdzdalība nav nenovērtējama, taču tas palīdz, ja jaunajam vadītājam ir vienaudži, lai diskutētu par sarežģītiem jautājumiem un dalītos pieredzē.
Izaiciniet savu jauno vadītāju ar arvien sarežģītākiem uzdevumiem
Tā kā jūsu menedžeris parāda kompetenci pamatprincipos, palieliniet izaicinājumu apjomu un apjomu. Jautāt jaunajam vadītājam vadīt iniciatīvu konkrētas problēmas risināšanai. Vēlāk lūdziet vadītājam izveidot un vadīt, bet nevadīt komandu, lai sasniegtu konkrētu jautājumu. Laicīga un apzināta pakļaušana arvien sarežģītākiem izaicinājumiem būs saistīta ar turboreaktoru attīstību un palīdzēs noteikt papildu stiprās puses un nepilnības.
Nodrošiniet jaunajam vadītājam pirmā gada laikā.
Ne visi ir izgriezti, lai pārvaldītu . Ja jūs vai abi jūs izlemjat, ka tā nedarbojas, nodrošiniet izvešanas ceļu un ļaujiet indivīdam atgriezties pie atbildētāja lomas. Paaugstināšana nekad nedrīkst būt cietums vai mūža ieslodzījums. Arī šī attīstības iniciatīva jums nevajadzētu maksāt kā labu darbinieku.
Bottom-line tagad
Vadošā talanta attīstīšana komandā un jūsu uzņēmumā piedāvā izcilu ieguldījumu atdevi. Pielāgojiet prioritāti saviem centieniem.