Apakšnodaļas metodoloģija tiek izmantota daudzos analītiskajos scenārijos, piemēram, ekonomisti, ekonometriķi, vadības zinātnieki , finanšu analītiķi , budžeta analītiķi, vērtspapīru analītiķi, galvenie finanšu darbinieki (CFO) un kontrolieri .
Kā salīdzināšanas punktu skatīt arī mūsu diskusiju par lejupejošo pieeju budžeta veidošanai un prognozēšanai. Abus procesus bieži izmanto vienlaicīgi, darbojoties kā savstarpējas pārbaudes.
Piemēri budžeta veidošanā
Izstrādājot korporatīvo izdevumu budžetus, ieņēmumu budžetus un kapitāla budžetus, augšupēja pieeja vispirms būtu jānosaka visās detaļās vadības ziņošanas rindas pozīcijā visās ziņošanas vienībās vai nodaļās vadības ziņošanas hierarhijā. Saskaņā ar šo pieeju kopējie budžeti katrā augstāka līmeņa hierarhijā tiks veidoti, pievienojot budžetu zemāk esošajam līmenim.
Turklāt situācijās, kad uzņēmuma budžeta departaments īsteno patiesi augšupēju pieeju, katrai struktūrvienībai vai uzņēmējdarbības vienībai būtu jāstrādā uz augšu, izplānojot katras rēķina un ieņēmumu rindas vienības. Piemēram, departamenta darbinieku skaita budžets var ietvert precīzu algu un prēmiju prognozes katram personālam, kas tiek prognozēts personāla sastāvā (pieļaujot precīzi, kad būs paredzēts pievienot jaunus darbiniekus).
Tad viņi varētu vadīt darba ņēmēju pabalstu izmaksas, neņemot vērā šos darba samaksas skaitļus, un, iespējams, arī uzņemšanas izmaksas, pamatojoties uz standarta kvadrātveida kadru pieņēmumiem par katru darbinieku (vienlaikus koriģējot atšķirības biroja telpās, kas saistītas ar rangu, amatu vai algas pakāpi ).
Piemēri pārdošanas prognozēšanā
Augšupējā pieeja pārdošanas prognozēšanai rada katra konkrētā produkta vai komponenta aprēķinus un, iespējams, arī citas dimensijas, piemēram, pārdošanas kanālu, ģeogrāfisko reģionu, klienta veidu un / vai konkrētu klientu.
Vēlreiz prognozes par plašākām produktu vai komponentu klasēm, kā arī par plašākiem pārdošanas kanālu kopējiem rādītājiem, ģeogrāfiskajiem reģioniem, klientu veidiem un klientu kategorijām tiks iegūtas, sagatavojot prognozes, kas jau veiktas daudz precīzāk.
Apakšējās pieejas stiprās puses
Prognozēšana un budžeta veidošana no apakšas uz augšu ir piespiest pievērst uzmanību konkrētām izdevumu, izlaides un ieņēmumu kategorijām, kas ir vajadzīgas, lai plānotu un vadītu atsevišķu atskaites vienību, departamentu, rūpnīcu darbību utt. Noma, plānošana un, piemēram, ražošanas plāni prasa šādu specifiku.
Apakšējās pieejas trūkumi
Dažos gadījumos prognozes ar zemu agregācijas līmeni un augsta līmeņa specifiskumu, kad tiek virzīti uz augstāku apkopojuma līmeni, parasti ir daudz mazāk precīzi nekā prognozes, kas iegūtas no paša sākuma, stingri ar augstākiem apkopotajiem līmeņiem. Tas ir tāpēc, ka kļūdas, kas rodas precīzākos līmeņos, var apvienot detalizētāku prognožu un aprēķinu apkopošanas procesā. Tas jo īpaši attiecas uz gadījumiem, kad projekcijas kļūdas detalizētākajos līmeņos mēdz iet vienā virzienā (tas ir, viss tiek virzīts virs vai zem aplēsēm), nevis eksistē izlases modeļi, kas pārsniedz aprēķinus.
Konkrētāk, budžeta veidošanas procesos ir ieviesta neobjektivitāte, lai zema līmeņa prognozes un vēlmju saraksti prasītu pārmērīgus izdevumus un darbinieku skaitu, vienlaikus paredzot nepamatoti zemus ieņēmumus. Līniju vadītāju interesēs ir reģistrēt vajadzību pēc vairāk resursu, nekā tas ir absolūti nepieciešams, vienlaikus apņemoties samazināt ieņēmumus un gūt peļņu, nekā viņi spēj ražot. Tas ir spēles prasmes, kas saistītas ar veiktspējas salīdzinošo novērtēšanu un kompensāciju, lai palielinātu izredzes, ka tie pārsniegs mērķus un tādējādi tiks atlīdzināti atbilstoši.
Tāpat pārdošanas prognozēšanā pārdošanas komandām un produktu menedžeriem ir tendence iekļūt zemas likmes aprēķinos to pašu iemeslu dēļ, kas iepriekš minēti attiecībā uz budžeta veidošanu.
Viens risinājums
Daudzus gadus AT & T Western Electric nodaļa, vecā Bell sistēmas aprīkojuma ražotājs, izmantoja pārdošanas prognozēšanas procesu, ko vadība bieži raksturoja kā "no apakšas uz augšu, no augšas uz leju un no augšas uz augšu". Citiem vārdiem sakot, stabila augšupejošā metodika tika salīdzināta ar augšupejošas pieejas rezultātiem.
Tika panākts samierināšanas process, kurā sīki izskaidrotas sīki izstrādātas augšupejošās prognozes, lai tās atbilstu kopsavilkuma datiem, kurus vadība izlēma veidā, kas bija vairāk mākslas nekā zinātne.