Sargieties no mērķa iestatījumu ļaunprātīgas izmantošanas
Tomēr, ja tiek īstenoti slikti, mērķu noteikšanai ir arī nopietns negatīvs faktors, kas var mazināt jūsu panākumus. Slikta mērķu sasniegšana padara cilvēkus cinistisks, izšķiež savu laiku un rada neskaidrības par to, kur koncentrēt darbības un enerģiju.
Kā tik bieži iespējama veiksmīga prakse kā mērķu noteikšana, nepareizi?
Mēs esam iecerējuši izvirzīt mērķus un novērtēt jūsu panākumus to sasniegšanā. Nesen veiktā apmaiņa ar TechSmith Corporation prezidentu William Hamiltonu un vairākiem citiem izpilddirektoriem (kuri vēlas palikt anonīmi) mums atgādināja, ka mērķu noteikšana, kas veikta slikti, neapdomāti vai nepamatoti, var būtiski negatīvi ietekmēt abus cilvēkus un jūsu organizācijas biznesa plāns.
Izvairieties no šiem pieciem iespējami pozitīvas, spēcīgas prakses ļaunprātīgām lietām: mērķu noteikšana personīgiem mērķiem, karjeras mērķiem un biznesa mērķiem.
Vienkārši dari: iebiedēšanas mākslu
Organizācijas bieži vien nespēj sasniegt mērķus un stratēģiskās plānošanas mērķus, kas ir noteikti no augšas uz leju, ar vadītājiem, kuriem trūkst izšķirīgas informācijas un nav saistītas ar personāla problēmām. Mērķi ir nereāli, un viņi nespēj izskatīt organizācijas resursus un iespējas.
Personāla locekļi netic, ka ieguvumi, ko viņi saņems, lai sasniegtu mērķi, būs vienādi ar to ieguldīto enerģiju, lai tos sasniegtu. Bieži vadītāji tiek iebiedēti, ja viņi baidās no darba zaudēšanas par neveiksmi.
Bijušais Siebel Systems izpilddirektors saka: "Mana mīļākā mērķa noteikšana visu laiku bija tāda, kā Siebel noteica pārdošanas mērķus rajona vadītājiem: ikviena kvota bija 3,5 miljoni ASV dolāru.
Tur nevajadzēja vairs domāt par to, nekur diskusiju - tikai to izdarītu vai arī jūs esat atlaists!
Tāpēc rajona vadītājam, kurš piesakās Citibankam, bija tāda pati kvota kā apgabala vadītājam, kurš aicināja Luiziānas, Misisipi un Alabamas valstis. Uzminiet, kurš puisis ir atlaists?
"Es arī atceros, kā es pavadīju Siebel ikviena pārdošanas ceturkšņa pēdējo dienu, veicot nedabiskas darbības, lai slēgtu biznesu un saglabātu savu darbu. Gada beigās man nācās strādāt līdz plkst. 22:00 pēdējā dienā pārdošanas ceturksnī (kamēr mums bija uzņēmums mājās), lai saņemtu vienu pēdējo darījumu, kas tika noslēgts. Šis darījums ietaupīja manu darbu. Es biju viens no diviem valsts un vietējo rajonu vadītājiem, kuri izvairījās no cirīt divas nedēļas vēlāk. "
Mērķi, kas paredzēti iespaidošanai, nav vadlīniju centieni
William Hamilton saka: "Laikā rūkšana, traks dienas dot.com deviņdesmito gadu, izmantojot mērķi, lai ieskaidrot bija bieža parādība, lai gan organizācijas arī izmantoja šo metodi ilgi pirms ierašanās internetā. Šajā procesā vadība rada mērķus, pamatojoties uz vēlmi ieskaidrot vai maldināt ārpus grupām. "
Saskaņā ar Hamiltona teikto, šis process ir "izmantots arī, lai novērstu nopietnu uzņēmuma un tirgus analīzi. Pēc laika perioda beigām šos mērķus pēc tam var izmantot augstākā vadība, lai nodotu zaudējumus un vainīgo par mērķu neievērošanu.
"Iekšējiem darbiniekiem, kuri bieži vien nav pārliecināti un nemainīgi ar nereālistiskiem, parādītiem mērķiem, augstākās vadības darbības radīja nopietnas morāles un kompetences apšaubīšanas jautājumus. Darbiniekiem, kas iegādājušies eiforijā, mērķu sasniegšana nebija nāvīga lejupejoša spirāle."
Šī raksta pirmajā daļā (skat. Zemāk) tika uzsvērtas vairākas problēmas saistībā ar to, kā organizācijas izvirza mērķus. Papildu potenciālās problēmas, nosakot personiskos mērķus, karjeras mērķus un biznesa mērķus, ietver sekojošo:
Mums vajadzēja iznīcināt ciematu
Cenšoties sasniegt pašreizējā perioda mērķus, tiek apdraudēta organizācijas ilgtermiņa dzīvotspēja. Hamilton sniedz piemērus par negatīvām darbībām, ko cilvēki veic, lai sasniegtu nereālus mērķus. "Viņi:
- Koncentrējiet attīstības centienus nākamajā pārdošanā.
- Piedāvājam padziļinātas produktu atlaides, lai pārvietotu pārdošanas apjomus uz pašreizējo periodu.
- Nospiediet izdevumus nākotnē, nevis uzskatiet tos, kad tie radušies.
- Izmantojiet dārgas reklāmas, kas faktiski rada mazāk pārdošanas, nekā tās maksā.
- Neizdevās rūpīgi izstrādāt ilgtermiņa stratēģiskus centienus, kad "stratēģiskais" nozīmē, ka peļņa nav nākamā mērķa laika periodā. "
Bijušais IBM menedžeris ar šo stāstu parāda šo aspektu. "Viens smieklīgs process bija tas, kā IBM izmantoja tirdzniecības kvotu noteikšanai. Turpmākajos gados, kad uzņēmums rādīja ļoti lēnu izaugsmi, jūs varētu paļauties uz kvotu palielināšanu par 25-30 procentiem. Nav svarīgi, ka lielākā daļa IT (Informācijas tehnoloģiju) budžets bija nemainīgi, tāpēc kvotu process lielā mērā bija demoralizējams.
"Veiksmīgai dolāru ieguvei bija atrast darbu, kur viņi nebija pārliecināti, kā noteikt kvotu - kaut kāda veida jaunā teritorija - un sakopt un virzīties tālāk. Daži cilvēki, kas specializējušies šāda veida uzvedībā."
Mērķu iestatīšana kļūst par plānu, nevis izpildi
Hamilton saka, ka potenciāla nopietna negatīvā ietekme rodas tad, kad "enerģijas, laika un radošuma attiecība, kas nonāk mērķa izveidē, pārsniedz produkta patieso pārvaldību (un no tā slēpjas)".
Vienā nelielā ražošanas uzņēmumā vadības grupa nolēma izmantot Ganta diagrammas, lai izsekotu mērķu sasniegšanai. Vadoties pēc milzīgas laika investīcijas, izveidojot diagrammas visiem saviem mērķiem, vadības grupa drīz pameta diagrammas.
Ja viņi uzdod jautājumu vēlāk, viņi apgalvoja, ka kartēšana aizņem pārāk daudz laika, lai sasniegtu mērķus. Bet viņiem bija lieliskas diagrammas, kamēr viņi tos turēja.
Vēl viens piemērs tam ir tad, kad organizācija pavada laiku un enerģiju, lai izstrādātu visaptverošu biznesa plānu, un pēc tam plāns atrodas atvilktnē. Kaut arī plāna izstrādes akts bija svarīgs, pēcpārbaude ir kritiskais gabals. Regulāra pārskatīšana un pēcpārbaude padara plānu tiešraidē un kalpo.
Pārāk daudz mērķu nekādā gadījumā nav prioritāte
Mūsu darbā ar maziem un vidējiem ražošanas uzņēmumiem mēs bieži atklājam, ka cilvēki valkā tik daudz cepurītes, ka viņi ir satriekti ar lielu mērķu skaitu, ar kuriem viņi saskata.
Reiz mēs atvieglojām stratēģiskās plānošanas sesiju, kuras laikā cilvēki analizēja un nostiprināja prioritātes. Viņi pārcēluši ne prioritāras preces uz "B" sarakstu un uzskatīja, ka tie ir veiksmīgi izveidojuši svarīgāko, sasniedzamo mērķu sarakstu "A".
Jūs varat iedomāties manu satraukumu, kad sesijas beigās vecākais vadītājs aplūkoja mērķu sarakstu sarakstā "B" un teica: "Visi šie dati. Jebkurā gadījumā mums tas ir jādara. "
Cilvēki ar pārāk daudziem mērķiem izjūt šos jautājumus.
- Viņi nekad nejūt, ka viņi izpilda pilnīgu uzdevumu.
- Ir grūti saistīt savu mērķu sasniegšanu ar atalgojumu un atpazīšanas sistēmu, kas atzīst viņu sasniegumus.
- Viņi nezina, kas ir vissvarīgākais, lai paveiktu nākamo.
- Viņi kļūst par "sūtījuma izslēgšanas no saraksta" sindromu, kurā viņi pārbauda uzdevumus no saraksta, pirms darbības ir iekļautas organizācijā.
Mērķu iestatīšana ir pozitīva, spēcīga uzņēmējdarbības prakse, kad jūsu darbinieki pastāstīs, kur jūs dodaties. Efektīva mērķu noteikšana arī parāda, kādi panākumi būs ceļojuma laikā un ierašanās brīdī.
Tomēr, ja tiek veikts slikti, mērķu noteikšana var negatīvi ietekmēt jūsu organizāciju visos aprakstītajos veidos un citur.