Lai uzzinātu vairāk par veiktspēju un potenciālo deviņu lodziņu matricu un kāpēc tas var būt tik efektīvs līdzeklis mantošanas plānošanai un vadītāja attīstībai, skatiet 8 Iemesli, kā izmantot rezultātu un potenciālo deviņu lodziņu matricu pēctecības plānošanai un līderības attīstībai.
1. Saņemiet kādu palīdzību, lai to pirmo reizi izmantotu.
Viens no priekšrocībām, ko var izmantot, lai novērtētu un attīstītu talantu, ir deviņu lodziņu priekšrocība ir sarežģītības trūkums.
Kaut arī rīks var būt vienkāršs, instrumentu izmantotāju dinamika nav tā. Nepārvērtējiet trauksmes apjomu, ko tas var radīt, ja komanda nekad iepriekš nav izdarījusi kaut ko tādu (rangu izpilde). Deviņu kārbu ir vislabāk, ja to izmanto komandā un veicina kāds, kuram ir pieredze ar šo procesu. Tas varētu būt HR persona, OD konsultants, persona, kas atbildīga par vadības attīstību vai pēctecības plānošanu, vai ārējs konsultants. Kad komanda to ir izmantojusi pāris reizes, viņi to parasti var izdarīt paši, bet tas joprojām palīdz kādam atvieglot dialogu, veikt piezīmes utt. Ja esat talantu vadības speciālists, mēģiniet ēnēt kādu pieredzējušu, pieņemt darbā kādu lai palīdzētu jums caur savu pirmo, vai vismaz strādāt ar kādu, kas jūs sagatavotu.
2. Ir iepriekšēja sanāksme.
Pārskatiet deviņu lodziņu un procesu komandai pirms tā izmantošanas, lai pārliecinātos, ka visi tās saprot un iegādājas, lai sasniegtu mērķi un procesu.
Pārskatiet mehānismus, kā aizpildīt tīklu, kā arī dažus hipotētiskus piemērus. Vislabāk vislabāk ir izlemt, kā būs jānovērtē sniegums (izmantojiet vadības kompetences modeli, ja jums tāds ir) un kā tiks novērtēts potenciāls (izmantojiet konkrētus potenciālos kritērijus). Lai sasniegtu rezultātus, vislabāk ir izmantot vidējo rādītāju trīs gadu laikā, nevis tikai vienu gadu.
Tas ir laiks, lai izveidotu arī pamatnoteikumus, it īpaši par sapulces uzvedību un konfidencialitāti.
3. Sagatavošana.
Katram vadītājam jāaizpilda tīkls saviem darbiniekiem un tas, kā koordinators tos apkopo un konsolidē. Jūs varētu arī lūgt jebkādu citu būtisku informāciju, piemēram, pašreizējā stāvokļa gadus, daudzveidības statusu vai saglabāšanas risku. Man parasti katram vadītājam ir jāapraksta viņu tiešo ziņojumu vadītāji (vienā līmenī vienlaikus, tāpēc mēs salīdzinām ābolus ar āboliem). Pēc tam es apvienoju visus nosaukumus pa līmeņiem vienā galvenajā organizatoriskajā tīklā.
Jūs varat sākt ar divu līdz četru stundu sanāksmi, bet tas parasti notiks vienu līdz divas papildu sanāksmes, lai pabeigtu. Konsolidētās tīkla kopijas katram dalībniekam. Kā sanāksmes koordinators vai konsultants es bieži sniegšu sanāksmes vadītājam rezultātu priekšskatījumu un apspriedīs visas iespējamās sauszemes mīnas, jo īpaši, ja tas ir pirmais reizē ar komandu.
4. Darba sākšana.
1A kārbā ir vieglāk pacelt kādu personu (visaugstāko sniegumu un potenciālu), ja domājat, ka var būt maz domstarpību. Jautājiet sponsora vadītājam, lai izskaidrotu novērtējuma pamatojumu. Jautājiet daudz ko citu un pēc tam uzaiciniet visus komentēt.
Neraidiet to; šā procesa ieguvums ir diskusijā. Sākumā var likties lēns, bet ātrums palielināsies, jo komanda izprot šo procesu.
5. Izveidojiet savus "kritērijus".
Pēc tam, kad visām pusēm ir bijusi iespēja runāt, ja ir vienošanās, tad jums ir kritērijs, lai sasniegtu augstu veiktspēju un potenciālu (1A), salīdzinot ar visiem citiem. Ja domstarpības ir saistītas ar uztveri, jautājiet sponsora vadītājam, ja viņi vēlas mainīt savu prātu, pamatojoties uz atsauksmēm - parasti viņi to dara - bet ja ne, atstājiet to. Izvēlieties citu vārdu, līdz jūs izveidojat etalonu .
6. Apspriediet pēc iespējas vairāk vārdu.
Pēc tam jūs varat pārrunāt pārējos vārdus 1A kastē un tad pāriet uz robežlīnijām (1B un 2A). Pēc tam pārejiet uz 3C lodziņu un atkārtoti veiciniet dialogu, lai izveidotu vēl vienu zemu veiktspējas un potenciāla līmeņa kritēriju.
Turpiniet diskusiju par katru personu vai pēc iespējas vairāk laika.
7. Apspriediet attīstības vajadzības un darbības katram darbiniekam.
Ja laiks ļauj vai, visticamāk, pēcpārbaudes sanāksmē, komanda var apspriest individuālos attīstības plānus (IDP) katram darbiniekam. Veicot pēctecības plānošanu, galvenā uzmanība jāpievērš augšējā labā stūra kastēm (1A, 1B un 2A) - tas ir organizācijas liela potenciāla kopums. Vēl viena iespēja ir apspriest attīstību kā daļu no novērtējuma diskusijas, bet tiek apspriestas personas stiprās un vājās puses. Sliktajiem izpildītājiem (3C) būtu jāapspriež un jāpiekrīt rīcības plāniem.
8. Pēcpārbaude reizi ceturksnī, lai uzraudzītu attīstības plānus.
Bez uzraudzības un pēcpārbaudes ir labas izredzes attīstības plāni tiks ignorēti vai slip away. Organizācijas, kas ir saistītas ar talantu attīstību, izseko savus iekšzemē pārvietotos personas, piemēram, jebkuru citu svarīgu uzņēmējdarbības metriku. Kas tiek mērīts parasti tiek veikts.
9. Atkārtojiet novērtēšanas procesu vismaz reizi gadā.
Organizācijas ir dinamiska - cilvēki nāk un iet, un uztveri par sniegumu un potenciālu var mainīties, pamatojoties uz rezultātiem un uzvedību. Ir svarīgi atkārtoti pārskatīt procesu, lai regulāri novērtētu un atjauninātu attīstības plānus.