Jūsu uzņēmuma neizdošanās maiņas noslēpuma atšifrēšana
Kā mistērijas iet, šis nav pārāk grūti atrisināt - vismaz uz papīra. Gandrīz viss par to, kā mēs vadām mūsu biznesu, koncentrējas uz efektivitātes optimizēšanu, vienkāršojot procesus, samazinot izmaksas un darot vairāk par to, kas darbojas, samazinot izmaksas, lai gūtu maksimālu peļņu.
Mēs vadām mūsu organizatorisko domāšanu un mūsu vadošo lomu un vadības praksi tirgot, pārdodot un atbalstot vairāk to, ko mēs veicam vai darām. Mūsu investīcijas un mūsu uzlabojumi ir lineāras pēc būtības un atbalsta tēmu, kā padarīt vairāk par to, kas darbojas pakāpeniski zemāk.
Šis princips darbā ilustrē ātru pārskatu par visbiežāk izstrādāto produktu un projektu izstrādes cauruļvadiem. Lielākā daļa apstiprināto projektu koncentrējas uz esošo piedāvājumu paplašināšanu, pievienojot jaunas funkcijas vai nedaudz palielinot izmēru vai formas faktoru. Tā vietā, lai apskatītu nepārtrauktas investīcijas jaunos vai jaunajos tirgos, lai nākotnes izaugsmi veicinātu, mēs piedāvājam visas likmes šeit un tagad.
Padomājiet par arvien pieaugošo viedtālruņu tirgu, kurā jauni produktu ieviešanas gadījumi arvien vairāk tiek risināti, un pakalpojumu sniedzēji cīnās par šo uzlabojumu pārdošanas pieaugumu - tālu no strupceļa, lai uzlabotu pieredzi ar iepriekšējām piedāvājumu versijām.
7 iemesli, kāpēc sociālais spiediens "nekad nemainīsies" ir spēcīgs
Lai arī mēs esam aizņemti, cenšoties samazināt izmaksas un uzlabot mūsu tautas piedāvājumus, kas vēlas palielināt pārdošanas apjomu, pielāgošanās trūkums ir vēl dziļāk sakņojas mūsu organizatoriskajās kultūrās un paši.
- Mūsu organizatoriskās kultūras laika gaitā attīstās, lai atspoguļotu sabiedrības, kas iesaistītas uzņēmuma veidošanā, audzināšanā un uzturēšanā, vērtības, personības un prioritātes.
- Palaišana bieži vien tieši atspoguļo to, kas ir svarīgi dibinātāja komandai. Šis viedoklis par uzņēmuma prioritātēm ir ilgs pēc starta posma, šķībs domā par jauniem veidiem un dažādiem tirgiem un pieejām. Ilgi novecojusi prakse un domāšana tiek kodificēta kā "Mūsu uzņēmuma ceļš", kas prasa to sekot līdzīgi kā recepte.
- Rīcības spiediens, ievērojot uzņēmuma receptes un cilvēka pretestību pārmaiņām, dabiski aizkavē vēlmi meklēt vai darīt lietas, kas potenciāli varētu būt pretrunā ar šiem ideālistiskajiem organizācijas uzskatiem. Ieguldījumi atšķirīgās vai dažādās aktivitātēs ir pretrunā ar to, ko cilvēki uzņēmumā izsaka lielu lepnumu savā ikdienas darbā.
- Nežēlīga apņemšanās apkalpot klientus ar zināšanām un piedāvājumu, ko uzņēmums ir eksperts, nodrošina nebeidzamu procesu un piedāvājumu lineārā uzlabojuma plūsmu.
- Tiek parādīta dominējoša loģika, kas laika gaitā atklāj vadītājus un vadītājus, kuri laika gaitā izstrādā problēmas un iespējas, pamatojoties uz viņu kolektīvo pieredzi. Ar spēcīgu kultūru, kurā strādā ilgstoši strādājoši darbinieki, visas noformējums notiek ar firmas pagātnes objektīvu.
- Kā cilvēki, mēs esam vadīti, lai apskatītu izmaiņas kā nelabvēlīgas, jo īpaši, ja status quo ir ērts un, iespējams, veiksmīgs. Mēs brīvprātīgi neizmantojam iespēju pārtraukt procesus un pieejas, kas vēl strādā, bet tas ir tas, kas mums ir jādara. Mēs galu galā cīnāmies ar cilvēka dabu un daba uzvar katru reizi.
- Centieni panākt pārejošas pārmaiņas tiek bloķētas vai iesaldētas, vai nu pasīvi, vai aktīvi. Stratēģija kļūst par pamatu tam, lai attaisnotu vairāk vienādu un jaunu investīciju centienus jaunās arēnās vai ar jaunām tehnoloģijām, lai dažādiem klientiem tiktu zaudēti resursi.
Uzņēmuma darbība virzīta no tikumīga cikla, kas balstās uz pagātnes panākumiem un kas darbojas uz aizplīvu ciklu atkārtotām darbībām, kas vairs nedarbojas pasaulē, kurā viss ir mainījies. Kodak, vienreiz lielais filmas gigants, faktiski izgudroja digitālo kameru, bet galu galā zaudēja, jo tā kultūra un vecais domāšanas veids nespēja atpazīt jaunos digitālos noteikumus.
8 Idejas, lai palīdzētu jūsu uzņēmuma darbiniekiem Atjaunot izmaiņas:
Kā minēts iepriekš, organizatoriskie, kultūras un personiskie spēki, kas izturīgi pret pārmaiņām, ir spēcīgi.
Pašreizējā gravitācijas spēka pārvarēšana ir ievērojams vadības izaicinājums.
Šeit ir 8 idejas, lai palīdzētu vadītājiem un vecākajiem līderiem pārvarēt šo pretestību:
- Atbalsts nepieciešamības izmaiņām ir pilnīga saskarsmes vadības aktivitāte. Atzīst, ka, veicinot un saņemot atbalstu aktīvai "jaunā" mērķa sasniegšanai, ir ļoti grūts uzdevums, kuru nevar sasniegt, liekot viņam par šo tēmu. Šis darbs kļūst par vienu no uzņēmuma vadītāju un vecāko līderu pamatfunkcijām . Tam ir jāpārsniedz tikai morāles kārtas un verbālais dialogs un jāpaplašina galvenās stratēģijas un izmērāmi mērķi. Līderim ir jāformulē vajadzība, kā arī jāapmāca, modelē un pastiprina nepieciešamo uzvedību.
- Izvairieties no klasiskās kļūdas pagātnes aizskarošās vai trivializējošās kļūdas dēļ. Bieži vārdi ap pārmaiņām skaņas un justies kā pietūkums pret uzņēmuma vēsturi, atsavinot tos, kuri piedalījās, lai radītu pagātnes panākumus. Tā vietā vēsturi vajadzētu svinēt, jo īpaši kā pierādījumu, ka uzņēmums spēja pārvarēt šķēršļus un risināt problēmas. Nākotnes veidošanā ir būtiski atzīstot garu un radošumu, kas noveda pie iepriekšējiem panākumiem. Slavēt pagātni, bet izglītot par nepieciešamību izmantot pārmaiņu rīkus, lai balstītos uz šīm uzvarām.
- Jaunu iespēju izpēte un identificēšana ir redzama prioritāte. Uzņēmuma līderiem ir uzdevums panākt jaunu un atšķirīgu dzīvi ne tikai ar pastāvīgu verbālo pastiprināšanu, bet arī ar darbībām un atalgojumu. No fundēšanas jaunas idejas izpētei, lai atzīmētu gūtās atziņas ar neveiksmīgiem eksperimentiem un plaši atzīmētu jaunas uzvaras, būtiska nozīme ir nepārtrauktai un pastāvīgai nepieciešamības izmaiņu pastiprināšanai.
- Veidojiet laika mašīnas. Kaut arī ir maz ticams, ka jūs varat pārrakstīt fizikas noteikumus, kā mēs to zinām, ir svarīgi, lai jūsu cilvēki un jūsu investīcijas ņemtu vērā vairākus laika horizontus. Izmantojiet horizontālo modeli, kurā plāni un aktivitātes tiek iedalītas laika periodos, kas attiecas uz nākamo gadu, nākamo trīs līdz trīs gadu periodu (attiecīgi 1,2 un 3 horizontāles). Atzīstiet, ka ieguldījumi tiks novirzīti līdz horizontam 1, taču jums ir jāiegūst būtiska procentuālā daļa no centieniem apskatīt jaunas darbības gan horizontā 2 un 3.
- Veikt ārēju skenēšanu katra darbinieka biznesā. Uzņēmumos, kas cīnās par pielāgošanos, es bieži novēroju, ka ārējās skenēšanas un jaunu ideju izstrādes darbs ir ierobežots dažās pozīcijās ar nosaukumu "stratēģisks". Šī vecāka, ierobežojošā pieeja vairs medībās pasaulē, kurā ikvienam ir pieejams plašs datu apjoms reālajā laikā. Tā vietā, lai apspiestu idejas un ieguldījumu, atrodiet veidus, kā iesaistīt un iesaistīt ikvienu, meklējot jaunas idejas un iespējas. Pielāgojiet iekšējo sociālo mediju rīkus un apgūstiet ideju izstrādes koncepciju.
- Uzziniet saites panākumu ķēdē. Veiksmes atslēgas veiksmīgai darbībai, izmantojot darbinieku izteiksmes rezultātus, ir iekļaušana un daudzu ideju radīšana, kas atvieglo "ideju uz rīcību" procesu. Darbībām ir vajadzīgas investīcijas un pacietība, un lielākā daļa uzņēmumu ir pārāk ātras, lai novirzītu ieguldījumus no 2. un 3. horizontālās iniciatīvas, lai sasniegtu tuvākajā laikā radītās problēmas. Neatbalstot šos procesus, iniciatīvas mirs, jo zaudēs interesi. Un atcerieties, ka bez spēcīga 2 un 3 iniciatīvu horizontālā cauruļvada, nākotnes panākumi ir apdraudēti.
- Izmantojiet jaunas idejas un pieejas kā darbinieku izaugsmes iespējas. Kaut arī bieži vien mums ir jāpieņem jaunas prasmju kopas, lai gūtu panākumus ar dažādām tehnoloģijām vai biznesa pieejām, noteikti ir jāparedz iespējas, lai ieinteresētie un gatavie mantotie darbinieki varētu iesaistīties savā izaugsmē un attīstībā . Ne katra persona ir vai tai vajadzētu būt tiesīgai, bet daudziem ziņkārīgiem un spējīgiem cilvēkiem patiks iespēja radīt sevi kā daļu no kompānijas izgudrošanas procesa.
- Izmantojiet panākumus, lai degtu pārmaiņu izraisītos ugunsgrēkus. No svētku mazajām un lielajām uzvarām, lai izveidotu konvencijas, lai uztvertu un mācītu gūto pieredzi pārmaiņu veikšanā, šim darbam ir jākļūst par daļu no uzņēmuma darbības rutīnas. Neuztraucieties tikai uz īstermiņa rezultātiem ar 1. horizonta aktivitātēm. Izveidojiet 2. un 3. horizonta redzamību, izmantojot rūpīgi pielāgotus rezultātu rādītājus, kuri atspoguļo pareizos pasākumus turpmākajām iniciatīvām.
Apakšējā līnija:
Ignorējot nepieciešamību mainīt vai vienkārši atzīt problēmu, neveicot to aktīvi, laika gaitā uzņēmums zaudē spēku. Mums visiem jākļūst par ceļotājiem, kuri strādā šeit un tagad, vienlaikus palīdzot atbalstīt nākotnes radīšanu. Ir pienācis laiks mācīt saviem darbiniekiem, ka bailes no pārmaiņām ir neprognozējamas, ja mums patiešām ir jābaidās, lai izvairītos no nepieciešamības mainīties.