Atbildība ir būtiska katra projekta panākumiem . Atbildība nenozīmē, ka projektu vadītājam ir jāgādā bērniem, mikromanžiem vai liekulīgajiem cilvēkiem, lai viņi paveiktu. Šāda taktika izraisa strīdus un naidīgumu pret projekta vadītāju. Tā vietā, lai kļūtu par vienīgo personu, kas uzņemas atbildību, projekta vadītājs pilnvaro visu komandu atbalstīt projekta atbildību.
Kamēr projekta vadītājam ir svarīga atbildība izveidot atbildības vidi, projekta komandas locekļiem ir pienākums uzturēt sevi un cits citam atbildīgi. Tā vietā, lai projekta vadītājs to uzņemtu tikai par atbildību, piedalās visa komanda.
Šeit ir seši veidi, kā veidot pārskatatbildību projektā:
01 Adrese Atbildība Kickoff sanāksmē
Atbildības noteikšana kā projekta pamatprincips ir kritiska. Projekta sponsoram un projekta vadītājam vajadzētu skaidri izteikties cerības sanāksmē. Projekta sponsoram vajadzētu izvirzīt divus punktus par atbildību. Pirmkārt, viņš vai viņa uzņems atbildību par projekta vadītāju, un, otrkārt, projekta vadītājs attieksies pret visiem pārējiem.
Balstoties uz šiem punktiem, projekta vadītājs saka, ka, lai gan projekta sponsors atbild par projekta vadītāju, atbildība tajā neapstājas. Projekta vadītājs cer, ka komandas locekļi arī viņam uzņems atbildību. Turklāt projekta vadītājs sagaida, ka komandas dalībnieki atbildēs viens otram. Vienu citu izsaukšana ir ieteicama tik ilgi, kamēr visi komandas locekļi uztur profesionalitāti un cieņu pret citiem.
Šie paziņojumi nosaka skaidru sistēmas atbildību. Projekta vadītājs galu galā ir atbildīgs par projekta panākumiem, taču, lai gūtu panākumus, projekta vadītājs sagaida, ka visi būs atbildīgi un viens otru uzņems atbildību.
02 Izcelt uzdevumu savstarpējo saistību
Projekti gandrīz vienmēr ietver savstarpēji saistītus uzdevumus. Dažas lietas jārisina pēc kārtas, lai projekts būtu veiksmīgs. Kā projekta vadītājs izklāsta komandas projekta detaļas, projekta vadītājam jābūt apzinātai, lai izceltu uzdevumu savstarpējo saistību.
Šeit ir piemērs savstarpēji saistītiem uzdevumiem. Valdības programmā notiek būtiskas pārmaiņas darbā, ko tas rada izmaiņas likumā noteiktajā iestādē. Lai precīzi noskaidrotu, kā programma darbosies pēc maiņas, projekts ir nolīgts . Viens no projekta komandas locekļiem ir profesionālās pilnveides trenažieris, kurš izstrādās mācību programmu, lai nodrošinātu programmu personālam. Lai attīstītu šo apmācību, pārējai komandai ir jāpieņem lēmumi par to, kā programma darbosies. Treneris uzrauga komandu lēmumu pieņemšanas termiņos, kas noteikti hartas un darba sadalījuma struktūrā, lai viņai būtu pietiekami daudz laika, lai izstrādātu mācību programmu.
Dažreiz uzdevumi darbojas vienlaikus. Tas var notikt bez nepieciešamības vai efektivitātes interesēs. Kad uzdevumi ir pabeigti, viņu darba izstrādājumi tiek izmantoti nākamajā uzdevumā. Atbildības struktūra darbojas kā iepriekš minētajā piemērā. Personas, kas strādā pie nākamā uzdevuma, atbild par tiem, kuri strādā pie iepriekšējiem uzdevumiem.
Projekta vadītājs, kurš parāda komandas dalībniekus, kā uzdevumi ir savstarpēji saistīti un kā katram komandas loceklim jādara labs darbs citu komandas locekļu labā, projekta vadītājs stimulē komandas dalībniekus, kas viens otru ir atbildīgi. Ja viens komandas dalībnieks nevar sākt uzdevumu, līdz kāds komandas biedrs pabeidz iepriekšējo uzdevumu, apgādājamā komandas loceklim ir interese par citu komandas dalībnieka panākumiem un viņam būs jāuzņemas atbildība par savlaicīgu un kvalitatīvu sniegumu.
03 Iegūt valsts saistības par rīcību
Projektu vadītāji organizē komandas sanāksmes dažādu iemeslu dēļ. Viens no iemesliem ir noteikt nākamos soļus, pamatojoties uz projekta progresu. Ja vien iespējams, lietām vajadzētu būt saskaņā ar plānu, bet, kad rodas negaidīti jautājumi, tie jārisina. Projekta vadītājs var rūpēties par daudziem, bet ne visiem.
Neatkarīgi no tā, kurš piekrīt rīkoties ar problēmu, komandas loceklim, kurš uzņemas darbību, būtu jāuzņemas publiskas saistības. Apņemšanās nedrīkst būt kaut kāda oficiāla lieta, bet ikvienam ir jāzina, ko gaidīt. Ja kāds piekrīt kādam darbības postenim, projekta vadītājam precīzi jānorāda, kas ir jādara, un, kad tas ir jāaizpilda.
Rīcības vienums jāreģistrē sapulces piezīmēs vai darbības ierakstu žurnālā. Dažādas projektu vadības filozofijas to dara atšķirīgi. Galvenais ir uzrakstīt darbības elementus turpmākai atsaucei.
04 publiski sekojot rīcībai
Ja komandas locekļi uzņemas saistības, visai komandai jāspēj paļauties uz sekmīgu šo saistību izpildi. Šīs saistības ir ļoti noderīgas, taču, ja neviens nekad neuzlabos darbības elementus, komandas biedri uzskatu, ka šīs saistības nav svarīgas. Kāpēc viņiem būtu jāievēro, ja neviens nejautā, vai viņi to darīja?
Tāpat kā saistības tiek publiskotas, projekta vadītājam šīs saistības jāuzrauga publiski. Tas liek cilvēkiem pielipt viņu vārdiem. Sabiedrības kauns ir spēcīgs motivators.
Labākā daļa ir projektu vadītājiem, nav slikts puisis. Kad projekta vadītājs ir izveidojis atbildības atmosfēru, neviens nav slikts puisis, jo visi ir viens pret otru atbildīgi. Vienīgais brīdis, kad kāds ir slikts puisis, ir tas, ka viņš vai viņa neuzņemas saistības.
Projekta vadītājam nav nepieciešams, lai kāds, kas to neizpilda, netiktu pakļauts. Grupas dinamika rūpējas par situāciju. Viena līmeņa spiediens var darboties pozitīvā veidā. Projekta vadītājam ir tikai jāpievērš uzmanība darbības postenim un jāļauj atbildīgajai personai runāt. Laiku pa laikam projekta vadītājam, iespējams, būs jālūdz jautājuma izklāsts par to, kāpēc saistības nav izpildītas, bet parasti atbildīgā persona saņems kļūdas, kļūdainus aprēķinus vai šķēršļus un uzņemsies jaunu apņemšanos pabeigt sākotnējo darbības elementu un iespējams, lai atmaksātu jebkādu darbību pārtraukšanu.
05 Saskaņot sliktu veiktspēju
Projekta komandas dalībnieka sliktā veiktspēja ir problēma, kas projektu vadītājiem ir jārisina ātri un diplomātiski . Ja citi projekta komandas locekļi uzskata, ka slikta izpilde tiek pieļauta, viņu motivācija samazināsies, un to darbība, iespējams, samazināsies. Tomēr projektu vadītāji nevar būt biedējoši, lai mazinātu sliktos izpildītājus, ja tie neatbilst cerībām. Tas ir līdzsvarošanas akts, ātri apstrādājot lietas un humānu izturēšanos.
Slikta veiktspēja pati par sevi nenožēlo. To nedrīkst liegt, taču projektu vadītājiem ir jāpiesaista slikta izpildītāju laiks, lai izlabotu viņu uzvedību, tiklīdz viņu uzmanība tiek pievērsta.
06 Pārvarēt veiktspējas problēmas, kad tas ir nepieciešams
Ja, strādājot ar nepietiekamu veiktspēju, viens pret vienu nedarbojas, projekta vadītājam ir jāpārklāj jautājums komandas dalībnieka vadītājam. Ja tas neizdosies, projekta sponsoram būs jāpāriet situācijā. Viena no tām risināšana, kas palielinās vadītājam un palielināsies sponsoram, ir vislabākais veids, kā projekta komandas loceklis var novērst sliktu sniegumu. Soli pa solim varētu atsaukt iesaistītās puses un galu galā iztērēt laiku.
Pirms projekta sponsora izdošanas projekta vadītājam jāizmanto visas citas iespējas. Sliktas darbības gadījumā tas nozīmē risināt situāciju individuāli un pēc tam piesaistīt komandas locekļa vadītājam.
Projekta vadītājam ir jābūt specifiskam ar projekta sponsoru par to, ko projekta vadītājs iesaka projekta sponsoram. Ja projekta vadītājs vēlas, ka komandas loceklim konsultē otrā līnijas vadītājs, projekta vadītājam vajadzētu to teikt. Ja projekta vadītājs vēlas nomainīt komandas locekli, projekta vadītājam ir jāiesniedz šāds pieprasījums. Projekta sponsoram ir vajadzīgas iespējas un katra varianta priekšrocības un trūkumi.