Tajā brīdī es domāju: "piezīme sev, nākt klajā ar labāku stāstu, jo šis viens noteikti padara cilvēkus neērti". Es izveidoju vājlu joks, pateicos viņiem par terapijas sēdi. Vēlāk viens no izpilddirektoriem nāca pie manis un teica, ka grupa ir klusi, jo viņi nebija sagatavoti autentiskuma un neaizsargātības līmenim šajā stāstā. Šeit ir stāsts un gūtā pieredze.
Kā es esmu nogurusi
Ne vienmēr labas ziņas, kad personāla vadītājs aicina jūs uz pusdienām un uzaicina jūs uz pusdienām. Es uzzināju, ka grūti. Kad viņš to izdarīja, man nebija ne jausmas, ka man tika atlaista no darba, kas man bija bijis mazāk nekā 12 mēnešus. Šis uzdevums bija liels solis uz milzīgu sekmīgu apgrozījumu papēžos citā uzņēmējdarbības vienībā. Drīzāk esmu pārliecināts par savām spējām, es biju uzņemts riskanta loma sarežģītā situācijā. Uzņēmums ir samazinājies divus gadus. Mēs bijām aiz inovāciju puses.
Tas bija rotējošās durvis no priekšgājējiem, kuri bija bijuši mazāk nekā 24 mēneši. Darbs 12 mēnešu laikā bija pilnīgi jauns ieraksts! Līdz tam laikam mana karjera bija nekas cits kā zvaigznītis ar akcijām ik pēc diviem gadiem, CEO atzīt, akciju iespējas. Tā, protams, tas bija pārsteigums.
Nē, korekcija, tas bija šoks. Par lielu skolotāju, piemēram, esmu bijis ievērojams kauns, un daudzas bezmiega naktis domāja, "kur es piegāju nepareizi?"
Ko es uzzināju no kara
- Tiek atlaists būvēs raksturs . Man jāatzīst, ka tas nav lieliski par ego. Manis diezgan straujais pieaugums organizācijās, kurās esmu strādājis, man bija devis lielu pārliecību par sevi. Man trūka pazemības . Es domāju, ka esmu neuzvarams un varēja vienīgi risināt jebkuru problēmu neatkarīgi no tā, cik sarežģīta vai iesakņojusies. Neatkarīgi no tā, ka man nebija pieredzes šajā uzņēmējdarbības vienībā, un spiediens palielinājās par ātru apgrozījumu. Es sapratu, ka es nebiju sagatavojis riskus, kurus esmu uzņēmis.
- Mums ir jādefinē vadība . Mēs bieži domājam par līderiem kā cilvēkiem, kuri ir stratēģiski, pieņem lēmumus, virza lietas tālāk. Viņi ved no priekšas, nosakot vīziju par to, kas jādara, un padarīt citus to darīt. Es uzzināju, ka šī ir ļoti šaura vadītāja definīcija . Šajā varbūt kļūdainā vadītāja definīcijā es jutu milzīgu spiedienu, lai visu to uzzinātu, lai nerastos vājums vai nenoteiktība attiecībā uz atbildēm uz sarežģītajiem jautājumiem, ar ko mēs saskārāmies, un atzīt, ka esmu nepareizi. Es nepieprasīju palīdzību. Es neesmu veiksmīgs, lai pārvaldītu cerības, jo ir nepatiesa atbildības sajūta un bravado. Es uzskatu, ka mums jādod iespēja vadītājiem būt neaizsargātiem, lai viņi varētu teikt, ka viņi nezina, kad atbildes vēl nav skaidras vai situācija attīstās pārāk ātri. Tas labāk kalpo mūsu organizācijām un mūsu pieņemto lēmumu kvalitātei.
- Neveiksme nerada neveiksmi . Brīdinājums bija ļoti vajadzīgs modināšanas zvans. Es uzzināju, ka darbā neveiksme man neizdevās. Pēc pāris intensīvas kaunu nedēļām es uzzināju, ka es izdzīvos. Uzņēmums man piedāvāja soli kustēties citā lomā. Persona, kas mani aizstāja, bija komandas vienaudze, un es (ar zināmām grūtībām) iemācījos atteikties no tā, kas noticis pagātnē, lai virzītu uz labāku nākotni.
Mans rakstveida mērķis ir mudināt mūs visus runāt par mūsu neveiksmēm. To darot, mums atgādina, ka mēs neuzvaram. Tas aug pazemību. Tas iemāca tiem, kas mūs ap mums, ka neveiksmes akts nepadara līderi par neveiksmi. Man bija tik bail no neveiksmes, ka man paņēma laiku, lai pat atzītu, ka man bija tā vidū. Tas rada autentiskāku kultūru, kurā cilvēki var atklāti apspriest risku un veicināt lielāku radošumu un inovāciju .
Lielākā daļa no tā mums atgādina, ka mums visiem ir vajadzīgi tie, kuri no priekšpuses vada, tie, kas vada no aizmugures, tie, kas vada no sāniem, un ka šīs lomas nav fiksētas, balstoties uz hierarhiju, bet ir elastīgas, pamatojoties uz to, kādas zināšanas ir visvairāk vajadzīgs situācijā un kurš to vislabāk piedāvā.
Noslēgumā es ceru, ka jums būs nepieciešams laiks, lai pārbaudītu dažas no jūsu neveiksmēm un, iespējams, dalītos ar cilvēkiem, ar kuriem jūs strādājat. Tas man radīja milzīgu saikni ar cilvēkiem šajā telpā, un es ceru, ka tas arī jums. Galu galā ir grūti ietekmēt cilvēkus, ja vien viņi nejūtas saistīti ar mums.
-
Henna Inam ir Transformational Leadership Inc. runātājs, veiksmīgs autors un izpilddirektors. Viņas grāmata Wired for Authenticity ( 2015. gada maijs ) kalpo kā kritērijs vadītājiem, kas meklē gan autentiskumu, gan pielāgošanās spējas 24/7 dinamiskā un ātrā darba vietā. Abonējiet savu emuāru vietnē www.transformleaders.tv vai pieslēdzieties @hennainam.