Nē, šis nav raksts par to, cik svarīgi ir, lai vadītājs deleģētu vai deleģētu. Godīgi sakot, to es sāku rakstīt, un pēc tam ar to bija garlaicīgi. Es domāju, ka lielākā daļa vadītāju zina, ka viņiem vajadzētu deleģēt, un to darīt nav raķešu zinātnes. Tātad, kāpēc tie nav?
Iemesli, kurus lielākā daļa vadītāju nav deleģējuši, ir sarežģīti, bieži vien ietverti vērtībās, identificē, uzticas, varas, kontroles un bailes.
Tāpēc mēs saglabāsim šo rakstu citai dienai, tas ir, iemesls, kāpēc vadītāji nepiedalās.
Šajā rakstā tiek apskatīts delegācijas kontinuuma cits ekstremālais galamērķis - nedaudzi lietas, kuras vadītājs nekad nedrīkst deleģēt. Viss pārējais ir godīga spēle.
1. Vīzija. Vīzija ir vadošās būtības būtība, tādēļ, ja menedžeris mēģina nodot viziona radīšanu kādam citam (konsultants, komanda, komandas loceklis), viņi arī var deleģēt viņu vadību. Protams, bieži vien ir ieteicams iesaistīt citus, veidojot vīziju - vairāk par to skatiet sadaļā Kā saskaņot savu komandu ar kopīgu redzējumu . Šī ir viena no jomām, kur vadītājs gatavojas noteikt posmu, būt ļoti iesaistītam, un galu galā ir galīgs apstiprinājums.
2. Lēmumi par pieņemšanu darbā. Esmu arī redzējis, ka vadītāji ir pārlieku atkarīgi no meklēšanas konsultantiem, aģentūrām, meklēšanas komitejām un HR, lai rastu talantu un pieņemtu lēmumus par pieņemšanu darbā.
Kad runa ir par to, es varētu būt pārspīlēts, bet es uzskatu, ka darbā talants ir viena no vissvarīgākajām lietām, ko vadītājs var paveikt, lai gūtu panākumus. Kāpēc jūs tiktu deleģēts šāds svarīgs process? Es pat iet tik tālu, lai uzstāt uz to, ka dara savus tālruņa ekrānus un fona pārbaudes. Es vēlos runāt ar bijušajiem priekšniekiem, lai pārbaudītu lietas, par kurām kandidāts man teica, vai iegūt vērtīgu informāciju, kas man palīdzēs kļūt par labāku vadītāju kandidātam, ja viņš tiks iznomāts.
3 Jauns darbinieks uz borta . Man nav vienalga, kādam līmenim, sākot no augstākā līmeņa izpildvaras līdz sākuma līmeņa darbiniekam, vadītājam ir jāuzņemas praktiska loma, lai palīdzētu jaunam darbiniekam justies sveiktam. Viņiem jāuzņemas aktīva loma iekāpšanas un apmācības plānā un, cik vien iespējams, jāaizklāj grafiki, lai jaunajam darbiniekam būtu laiks. Labākais piemērs: pārdošanas menedžeris, kas personīgi sveic katru jauno darbinieku pie durvīm, kad viņi ierodas. Vissliktākais piemērs: divu nedēļu darba komandējuma tirdzniecības vadītājs un nekad neredz jauno darbinieku.
4. Disciplīna. Es reiz strādāju pie vadītāja, kurš deleģēja man manu administratīvo asistentu. Nopietni. Citi vadītāji nodos disciplīnu savam personāla menedžerim. Tas ir tikai nepareizi, un pilnīgi nerespektējošs darbinieks. Vadītājiem ir jāpastiprina un jārīkojas pēc sava netīrā darba, kad runa ir par pakāpenisku disciplīnu .
5. Slavēšana un atzīšana. Vadītājiem, kas "nav tik labi par šo atzīšanu un slavēšanu stuff", nāks klajā ar visiem radošiem veidiem, kā izvairīties no šīs svarīgās vadības atbildību. Viņiem ir spožums rakstīt atzītus burtus un runas, izveidot vienaudžu atzīšanas programmas (kā aizstājēju, nevis kā papildinājumu), un viņu administratīvie asistenti pērk dāvanas saviem darbiniekiem.
Lai atzīšana būtu efektīva, tai jābūt patiesai un personiskai, un tā deleģēšana kādai citai personai ir pretrunā mērķim.
6. Motivācija. Vadošā loma ir motivējošas vides radīšanai. Plašāku informāciju skatiet sadaļā " Desmit veidi, kā motivēt savus darbiniekus". Un žēl, motivējošas vides izveide neietver "jautras komitejas " izveidi.
7. Vadošās transformācijas pārmaiņas. Līderim ir jābūt tieši iesaistītam - nē, ne tikai iesaistītajam, bet vadot pūles, kad runa ir par plaša mēroga pārmaiņām. Tā ir līdera loma pārmaiņu redzējuma noteikšanā (sk. Pirmo numuru), un ir tikai pārāk daudz lietu, kas var radīt nepareizu nostāju, atstājot pārmaiņas komiteju vai konsultantu rokās. Skatiet desmit modeļus vadošajām pārmaiņām .
8. Reorganizācija .
Skatiet Vadlīnijas Jūsu departamenta vai uzņēmuma reorganizācijai . Atkal, tāpat kā daudzos citos šajā sarakstā iekļautajos pienākumos, laba iesaistīšana ir iesaistītajiem citiem. Es nekad neesmu redzējis vadības komandas spēju objektīvi reorganizēt sevi - līderim ir jāizdara stingri aicinājumi, kurus neviens cits nevēlas izdarīt.
9. Attīstība . Vadītāja attīstību nevar deleģēt personālajam personālam, izpildvaras trenerim vai apmācības nodaļai. Jā, tie visi ir atbalsta resursi, bet līderim ir jābūt pašu attīstībai, kā arī viņu tiešo ziņojumu izstrādei .
10. Veiktspējas novērtējums . Viens no maniem mīļākajiem vadības pet peeves - ar to, ka darbinieki uzrāda pašnovērtējumu un pēc tam menedžeris to paraksta kā galīgo novērtējumu. Skatiet sadaļu Top Ten Performance Appraisal Blunders, kuru vadītājs var padarīt šo neveiksmi un citus.