1. Galvenā persona ir atstājusi . Tas atstāj spēkā neesošu un iespēju apšaubīt esošo struktūru.
Tas ir pretrunā ar to, ko vadības vadlīnijas jums saka, organizatoriskās diagrammas parasti tiek veidotas uz indivīdiem, nevis "pozīcijas". Kad galvenais indivīds pamet, pozīcija ir jāsaglabā.
2. Ir problēmas. Tie ietver neefektivitāti, talantu neatbilstību, neatbilstošas lomas, darba slodzes nelīdzsvarotību un citus darbības jautājumus. Darbs netiek izdarīts vai tas netiek paveikts labi.
3. Tas ir vajadzīgs, lai izmantotu jaunu iespēju. An piemēram, būtu jauns tirgus, produkts vai pakalpojums, un jūsu pašreizējā struktūra nebija paredzēta, lai atbalstītu jaunos uzņēmējdarbības mērķus.
Lai gan šie ir visi labie iemesli, ir svarīgi apsvērt iespēju pārveidot par vienu no iespējamām alternatīvām. Šo mērķu sasniegšanai bieži ir daudz mazāk traucējošu veidu.
Kurš ir jāiesaista reorganizācijā?
Ja ir iesaistīts tikai departamenta vadītājs, tad ir izlaidusi izšķirošu izejmateriālu un iegādes iespēju.
No otras puses, ja viss ir iesaistīts, pārveidošana var būt pārāk gausa un pašpalīdzības intereses nonāk ceļā. Labākā izvēle ir atrast vidusceļu, kurā ietilpst līderis un neliela uzticamu padomdevēju komanda. Tie parasti ir personas, kurām ir pietiekama pārliecība par savu pozīciju jaunajā uzņēmumā, lai novērstu viņu pašu intereses.
Organizāciju pārmaiņu process
Lai gan nav perfekta zinātne par to, kā notiek reorganizācija, šeit ir daži norādījumi:
1. Sāciet ar stratēģiju. Ir svarīgi zināt, kur notiek organizācija vai komanda. Piemēram, kas ir svarīgi, kas nav, un kādi ir konkrēti mērķi? Lai gan tas izklausās acīmredzami, tas bieži vien tiek ignorēts solis. Ja jūs cīnās ar stratēģiju, tad uzziniet, kā to izveidot, pirms organizatoriskās struktūras pārveidošanas. Atcerieties, ka struktūra vienmēr atbilst stratēģijai.
2. Izstrādāt kritērijus. Sarakstiet problēmas, kuras jūs mēģināt atrisināt, un meklējiet iespējas. Pēc tam katra no tām ir augsta, vidēja vai zema atkarībā no prioritātes. Tas kļūst par kritērijiem, kurus izmantosiet, lai novērtētu dizaina alternatīvas un novērtētu panākumus.
3. Izstrādāt un novērtēt dizaina alternatīvas. Daudzas komandas iemīlas vienā idejā, un pēc tam visu laiku pavada vai nu mēģinot attaisnot ideju vai pilnveidot to. Tā vietā izdomājiet trīs līdz četras idejas un novērtējiet tos, kas atbilst jūsu kritērijiem. Atcerieties, ka neviena iespēja nekad nav perfekta. Vienmēr ir kompromisi un riski. Jūs vienkārši izvēlaties labāko un izstrādā rīcības plānu, lai mazinātu risku.
4. Pārbaudi galīgo dizainu ar scenārijiem.
Pavadiet laiku, pārbaudot dizainu, apspriežot, kā dažādie biznesa procesi darbosies jaunajā struktūrā.
Šīs "kas, ja" diskusijas palīdz pilnveidot struktūru un noskaidrot lomas.
Kas mainās vadība?
Pirms veikt izmaiņas, jums ir jādara savs mājasdarbs, un laba sākuma vieta ir "Desmit modeļu vadīšanas pārmaiņu pārskatīšana ".
Komunikācijas un komandas iesaistīšanās vērtība.
Komunikācija nav vienvirziena paziņojums par izmaiņām vai kaut kas cits. Ieinteresētās personas, tostarp darbinieki, visticamāk nokļūs uz kuģa, ja ne tikai dalīsit "ko" un "kāpēc", bet arī izskaidrosiet alternatīvas, kuras jūs neuzskatāt un kāpēc. Ļaujiet ieinteresētajām personām uzzināt, ka jūs saprotat, ka nav viena ideāla izvēle un atzīsiet, ka jūsu plāns ir neizdevīgs. Šāda veida pieklājība, atvērtā dialoga un autentiskuma maksas ir labākas nekā mēģinājums "pārdot" jūsu idejas par pārmaiņām kā ideālu risinājumu. Ja jūs izturas pret tādiem cilvēkiem kā inteliģenti pieaugušie, jūsu cieņa tiks atgriezta divreiz kopā ar ieinteresēto pušu atbalstu.
Negaidiet, ka cilvēki to sapratīs vai iegādāsies uzreiz - visticamāk, vispirms nebija (sk. Maratona efektu).
Kad esat sazinājies ar nepieciešamajiem cilvēkiem, nekautrējieties lūgt viņu palīdzību. Tā ir cilvēka daba, ka cilvēki atbalstīs to, ko viņi palīdzēja radīt, un kamēr jūsu komandai, iespējams, nebija iespējas radīt jauno organizatorisko struktūru, tām var būt liela nozīme jaunās struktūras ieviešanā. Šī ir vēl viena iespēja jums iegūt vērtīgu informāciju, lai uzlabotu jauno struktūru.
Reorganizācija vienmēr ir traucējoša un ir saistīta ar problēmām un riskiem. Viņus nekādā gadījumā nedrīkst lietot viegli, un tiem vienmēr jābūt vismaz piecus gadus. Ja sekojat šīm vadlīnijām, jums būs lielākas iespējas sasniegt savus mērķus un samazināt traucējumus un trauksmi.