Palīdziet cilvēkiem sasniegt un uzlabot
Jūs varat uzlabot produktivitāti, motivāciju un morāli, apstrādājot veiktspējas vadību jaunos veidos.
Šajā intervijā ar Performance Management (McGraw-Hill Professional) autoru Robert Bacal mēs palīdzēsim jums izpētīt, kā rīkoties citādi.
Susan Heathfield: Roberts, savā grāmatā par izpildes vadību, ko jūs ieteiktu, nevis tradicionālo ikgadējo novērtējumu, kurā menedžeris izsniedz darbiniekam formu ar vērtējumiem un iepriekšējā gada pārskatu?
Robert Bacal: Es varu jums sniegt vairākas atbildes uz šo jautājumu. Sāksim ar pamatprincipiem. Veiktspējas vadība ir par to, ka visi gūst panākumus un uzlabojas. Lai tas notiktu, vadītājam un darbiniekam ir jāstrādā kopā komunikācijas procesā, lai identificētu šķēršļus panākumiem (neatkarīgi no tā, vai viņi ir no darba ņēmēja vai darba sistēmas), un veidot plānus, lai pārvarētu šos šķēršļus.
Tātad, kādā ziņā jebkura metode, kas to veiks, veiksies. Vērtējumos un ikgadējā pārskatā trūkst detalizētas informācijas, lai tas notiktu, ja vadītājs nav lielisks.
Mans ieteikums ir koncentrēt 90 procentu veiktspējas pārvaldības laiku uz darbības plānošanu un komunikāciju visa gada garumā. Un pāriet uz konkrētiem, izmērāmiem mērķiem.
Neviena sistēma nav perfekta. Mums jādara, ir atrast veidus, kā uzlabot sniegumu, un dažkārt tas nozīmē, ka vadītājam un darbiniekam ir jāizdomā vislabākā metode, ko izmantot viņu unikālajā situācijā.
Heathfield: Kāds ir diskusijas fokuss pārskatīšanas vai novērtēšanas sesijā vai, kā es vēlētos to nosaukt, veiktspējas attīstības sanāksmi ?
Bacal: man ļoti patīk šis jautājums. Vienīgais vissvarīgākais savienojuma jautājums ir: kas ir padarījis jūsu darbu grūtāku, un ko mums nākamgad vajadzētu darīt, lai palīdzētu jums kļūt produktīvākam?
Diskusijai jābūt nākotnes perspektīvai, nevis tikai darbinieku "deficītam", bet arī trūkumiem tādās jomās kā darbplūsma, darba komunikācija utt.
Heathfield: cik bieži jūs ieteiktu vadītājiem turēt šīs sesijas ar cilvēkiem, kuri viņiem ziņo?
Bacal: es iesaku vadītājiem ik pēc pāris nedēļām rīkot neoficiālas īsas sarunas - tas ir, piemēram, piecas - desmit minūtes, kā notiek sarunas. Turieties ceturkšņa diskusijas, kas ir nedaudz vairāk organizētas. Plānojiet gada pārskata pārskatu, kas patiešām ir tikai pārskats.
Līdz laikam, kad beigu pārskats notiks, viss būtu jāapspriež iepriekš. Nav pārsteigumu.
Heathfield: kā jūs izveidojat saziņas sistēmu, lai iegūtu katra darbinieka augstāko veiktspēju un vērtību, darba vietas klimatā, lai veicinātu lielāku produktivitāti no vadītājiem un darbiniekiem?
Bacal: Es baidos, ka to saucu par konsultatīvu jautājumu .
Tas nozīmē, ka nav iespējams piedāvāt recepti, kas piemērotu ikvienam. Atbilde ir atkarīga no tā, ka, neradot kādas organizācijas diagnozi, neviens nevar patiešām ieteikt neko, nebeidzot teikt neko.
Citiem vārdiem sakot, katra organizācija ir atšķirīga un prasa dažādas lietas, jo tās arī sākas no dažādiem punktiem.
Heathfield: Kāda ir jūsu vispārējā filozofija par darbinieku izpildes vadību?
Bacal: būt uz priekšu. Nav vainas. Problēmu risināt. Turpināt pastāvīgu saziņu. Nav pārsteigumu. Veidlapas ir nenozīmīgas un nenozīmīgas patiesajam mērķim.
Jāņem vērā visi šķēršļi, nevis tikai uz darbiniekiem balstīti faktori. Ir ļoti svarīgi elastīgi vienoties par vērtēšanas metodēm uz atsevišķu vadītāju un darbinieku pamata.
Vēlāk tas ir daļa no mana jaunākā darba, kuru es ceru pārvērsties grāmatā ar nosaukumu Pievienotās vērtības darbības vadība .
Tajā tiks izklāstīta elastīgo sistēmu loģika, ja kādreiz esmu aprakstījusi to.
Heathfield: Kā jūs plānojat ieviest pārmaiņas tipiska organizācijas pašreizējā vērtēšanas sistēmā ?
Bacal: Tas ir vēl viens, tas ir atkarīgs. Standarta atbilde un vēl laba ir tā, ka nozīmīgām izmaiņām jābūt no augšas uz leju. Ģenerāldirektors izmanto jauno sistēmu ar VP. VP izmanto to kopā ar izpilddirektoriem, kā arī uz leju. Un ģenerāldirektoram ir VP, kas ir atbildīgi par procesa atkārtotu izmantošanu ar saviem ziņotājiem un tā tālāk.
Otrs ceļš, kad nav norādes par augstākās vadības vēlmi (un tas ir bieži), ir izveidot veiksmes kabatus organizācijas vidū un apakšā. Tas nekavējoties neuzlabos kopējo uzņēmuma sistēmu, bet tas ir labāks par to, ka visai organizācijai ir visai drausmīga sistēma.
Citiem vārdiem sakot, stratēģija ir šāda: "Mēs nevaram to iegūt, jo mums trūkst atbalsta, tāpēc mēs redzēsim, ko mēs varam paveikt visur, kur var atrast kādu atbalstu."
Heathfield: Jūs piekrītat manai personiskajai filozofijai šajā pēdējā, Roberts. Cilvēki organizācijās man bieži saka, ka viņi nevar kaut ko darīt vai kaut ko mainīt, jo augstākā līmeņa vadība neatbalsta pārmaiņas.
Es uzskatu to par attaisnojumu par bezdarbību. Ja vadītāji aktīvi nepiedalās jūsu ierosinātajās izmaiņās vai tos aizliedz, jūs vienmēr varat sākt veikt izmaiņas darbavietās, kurās jums ir kāda kontrole.
Tātad, paldies, ka kopīgojat šo saturu. Es vēlos, lai vairāk cilvēku ticētu tam. Viņu darbavietas būtu labāk ar lielāku rīcību un mazāk attaisnojumu. Turklāt tas darītu brīnumus savai morālei un paštēlam.
-------------------------------------------------- ----
Robert Bacal ir treneris, konsultants un autors, kurš regulāri runā nozares konferencēs un pasākumos. Roberts savā vietnē piedāvā tiešsaistē vairāk nekā 1200 darbā saistītus rakstus. Sazinieties ar Robertu.