Kā izveidot darbinieku maiņu
Vai meklējat uzlabotu veiktspēju un labāku treniņu ? Tā kā Robins iesniedza šo rakstu publicēšanai, es aicināju divus vadītājus vienā no maniem klientu kompānijām izmantot savu pieeju, runājot ar vairākiem darbiniekiem, kuri bija vajadzīgi, lai uzlabotu viņu sniegumu.
Sanāksmes bija pozitīvas, un es uzskatu, ka 90 dienu vienošanās laikā tās uzlabosies. Abi vadītāji bija ļoti ērti, izmantojot Robinu ieteikto tehniku.
Izmēģiniet - jūs būsiet priecīgi, ka jūs to darījāt! (Susan Heathfield kopsavilkums)
Es vienmēr esmu uztvēris problēmas kā iespējas labākai izaugsmei, pieredzes iegūšanai un vairāk iemācīties, lai būtu nedaudz gudrāks un varbūt "ielu ceļš" par dzīves jautājumiem un situācijām. Galu galā mēs vislabāk mācāmies nevis mācot vai mācot, gan lasot, bet drīzāk izpētot un pēc tam izprotot to, ko mēs darījām, kas notika, un pēc tam izdarot secinājumus un eksperimentējot.
Kā treneris esmu praktizējis šo metodi ar ievērojamiem panākumiem. Ja mēs nezināmies no pagātnes, mēs esam nolemti atkārtot tās pašas kļūdas un atkārtoti piedzīvot tās pašas problēmas bez izaugsmes vai attīstības.
Kolba mācību cikls paplašināts
Manā apmācībā esmu atbalstījis un paplašinājis Deividu Kolba mācību ciklu:
- Dzīve dod mums dāvanas, veidojot iespējas gūt pieredzi.
- Koučings dod iespēju saņemt FEEDBACK no šīs pieredzes - to panāk, aptaujājot un precizējot.
- Turpmāka zondēšana un nopratināšana rada ieskatus un kopīgas tēmas, kas noved pie skolēna ATZĪŠANĀS par pieredzi, veiktajiem pasākumiem un sekām.
- No šīm atziņām un personīgajiem atklājumiem tiek izdarīti secinājumi, ka, ja tie ir pietiekami spēcīgi, tie var attiekties uz citām pašreizējām vai pagātnes situācijām.
- Vērtīgās mācības, kas iegūtas šajā nodarbībā, pēc tam tiek piemērotas turpmākajām situācijām eksperimentu veidā.
- No šiem eksperimentiem, pieredzes rezultātā, kā arī papildu iespējas, lai uzzinātu vairāk, un cikls iet vēlreiz.
Es atklāju, ka Kolba mācību cikls kļūst daudz efektīvāks, kad tiek pievērsta uzmanība no apmācības viedokļa. Tajā ir iekļauta treniņu metode, saskaņā ar kuru "pilnvarošana izraisa līdzdalību, kas izraisa saistības, kuru rezultātā tiek paaugstināta veiktspēja", izmantojot "Toastmaster" principu "ieteikt, ieteikt, atzīt".
--------------------------------------------
Robins Nitschke ir sertificēts karjeras, biznesa un dzīves treneris. Robins ir pavadījis 22 gadus dažādās vadības lomās, kurās viņš ir iesaistīts apmācībā un motivē cilvēkus sasniegt savu potenciālu. Viņš ir strādājis gan ar lieliem, gan maziem uzņēmumiem, pārvaldot visus cilvēkresursu aspektus, apmācību, vadības attīstību , mārketingu un klientu apkalpošanas nodaļas. Tas, cik entuziasmu, centību un aizrautību viņš iemieso, iedvesmo, motivē un ļauj cilvēkiem sasniegt savus mūža garus mērķus.
Kā profesionāls, sertificēts treneris, Robins ir apņēmies palīdzēt jums noteikt to, kas patiešām ir svarīgs jūsu dzīvē, palīdzot jums atrast slēptās iespējas, palīdzot jums noteikt un sasniegt izaicinošus un iedvesmojošus mērķus, kā arī palīdzēt ceļojumā būt personai, kuru vēlaties. būt.
Jūs varat sasniegt Robin pa e-pastu.
Ļaujiet man sniegt piemēru par šīs tehnikas efektivitāti neizpildes situācijā. Nesen kāda mūsu departamenta vadītājs man teica, ka viņš nevar strādāt ar sava personāla locekli, jo viņa neko nedarīja, par ko viņai teica un viņš nevēlējās "viņai rakstīt visu." Tā vietā, lai to pievērstu no disciplināras perspektīvas, es izmantoju atgriezeniskās saites tehniku un nolika situāciju tā, ka viņa man lūdza palīdzību, nevis piespiedu palīdzēt viņai.
Vispārīgi runājot, šis process ietver trīs daļas: atzinību, ieteikumu un atzinību:
Atzinība
Pirmkārt, izteikt atzinību darbiniecei par jebkādiem nozīmīgiem pienākumiem, kurus viņš veiksmīgi īstenoja - tas palīdzēs noteikt sanāksmes toņu un palīdzēt izkliedēt jebkuru naidīgumu. Esi uzmanīgs, lai nerunātu patronizācijas.
Ieteikums
- Iegūstiet taisni uz punktu . Sakiet: "Šīs sanāksmes mērķis ir ____" vai "Es vēlos pavadīt laiku, lai ar jums apspriestu situāciju šajā jautājumā."
- Norādiet, kāpēc jums ir šī saruna . Sakiet: "Man ir bažas par ____" vai, "Šajā apgabalā ir radusies problēma."
- Aprakstiet uzvedību, kas rada problēmu. Sakiet: "Es pamanīju, ka jūs ____" vai, "Kad man teica, ka jūs pieņēmāt šo lēmumu, es to paskatījos un atklāju šo rezultātu." (Ja nepieciešams, sniedziet pierādījumus. Nekad nemēģiniet apmācīt vai neuztraucieties par dzirdēšanu. Turklāt diskusijas laikā pārliecinieties, ka jūs koncentrējatties uz uzvedību, nevis uz personībām.)
- Izskaidrojiet šīs uzvedības sekas. "Pasūtītājs redzēs tavu uzvedību kā neatlaidīgu." Vai arī, "Jūsu novēluma sekas dēļ jūsu darba ņēmēji ____."
- Aprakstiet, kā šī uzvedība liek jums justies. "Kad tu uzvedies šādā veidā, es jūtos _____."
- Vaicājiet personas viedokli. "Bet tas, kā es to redzu, kāds ir jūsu viedoklis par situāciju?"
- Uzdod viņai novērtēt savu uzvedību. "Kā jūs domājat, ka viņš juta, kad jūs ____?"
- Pārskatiet darbinieka darba prasmju prasības. Piemēram, novērtējiet viņa izpratni par viņa darba aprakstu, lai nodrošinātu, ka jums abiem ir tādas pašas cerības par uzdevumu vai pienākumu.
- Uzdot personai, kā viņa labo savu uzvedību un kā viņa var pārliecināt, ka viņa turpinās. Jautājiet: "Kas tev notiek?" "Kā jūs esat pārliecināts, ka jūs varat mainīt?" Vai arī "Ko jūs varat darīt, lai pārliecinātu mani, ka mainīsit šo uzvedību?"
- Pavaicājiet darbiniekam, pēc viņa vārdiem, teikt, ko viņš darīs, lai mainītu savu uzvedību. "Sakiet saviem vārdiem, ko šīs diskusijas rezultātā jūs darīsit savādāk. Ko jūs domājat, ka iznākums izskatīsies, ja veiksmīgi veiktu izmaiņas (tādā veidā jūs efektīvi pilnvarojat darbinieku mainīt pats. Šķērsojot pārmaiņas šādā veidā, darbinieks nosaka savus standartus, pēc kuriem viņš novērtēs savu uzvedību.)
- Izlemiet, kādas darbības darbinieks veiks. "Tad abas vienosies, ka jūs veiksiet sekojošo darbību, un mēs pārskatīsim situāciju pēc trim mēnešiem."
- Apkopojiet savus līgumus. "Lai atkārtotu, jūs teicāt, ka jūs darīsiet sekojošo, un es to darīšu."
Vadītājs bija izrakstījis darbinieku kā pilnīgi slinks un stulba - reāls bezcerīgs gadījums. Kad es nokļuvu devītajā vietā, es pēkšņi sapratu, ka viņa nav slinki vai likumpārkāpējs - tālu no tā. Drīzāk viņa vienkārši mācās lietas atšķirīgi nekā citi. Es atklāju, ka viņa visu izprot vizuāli, tādēļ, stāstot viņai, ko darīt, bija neefektīva.
No mums bija vajadzīgs kontrolsaraksts, tāpēc mēs izveidojām vienu un atšķirība bija patiešām pārsteidzoša. Viņa tagad ir ļoti motivēts un apzinīgs darbinieks.
Atzinība
Pabeidziet citu pozitīvu komentāru. Manuprāt, ir ļoti svarīgi pārtraukt sarunu par pozitīvu piezīmi, jo pēdējā lieta ir atcerēsta pēc garākā. Cieņa ir viss. Ja jūs to iznīcina, jūs pakļaujat darbinieku pašapziņu, kas samazinās viņas apņemšanos mainīt un radīt naidīgumu un apātiju.
Kad darbinieki jūtas vērtēti, viņi vēlas mainīties. Ja darbinieki jūtas nepietiekami novērtēti, viņiem vienkārši nepatīk.
Tas ir pamatā struktūra atsauksmēm, ko mēs izmantojam, apmācot darbiniekus . Izņemot pilnīgi izaicinošus cilvēkus, tas tiešām strādā.
Es nediskriminēju savu personālu. Es viņus trenē veidā, kas viņiem padziļina viņu darbības sekas un ļauj viņiem pastāstīt, kā viņi veiks pasākumus, lai mainītu viņu uzvedību. To darot, es viņiem "pilnvaroju" atbildību mainīt savu uzvedību, lai viņi justos atbildīgi un iesaistīti situācijā, problēmas un rezultātos.
Līdzdalība padara cilvēkus apņēmušies veikt nepieciešamās izmaiņas un, gandrīz bez kā, radīs lielāku cieņu, lielāku motivāciju un uzlabotu sniegumu.