Man brīnums, kā visvairāk ciparu reitings sistēmas ir izstrādātas, ir iemesls, kāpēc jūs varētu gaidīt kaut ko atšķirīgu no to izmantošanu.
Ja organizācija ņem periodiski negaidītus, nedokumentētus, nesaistītus, slepenus numurus un periodiski novērtē darbinieku skaitlisku novērtējumu, sagaida vissliktāko.
Vai ciparu novērtējumi dod ieguldījumu darba vietā ? Pareizi, es uzskatu, ka skaitliskie reitingi var motivēt lielisku darba izpildi; slikti veikts, skaitliski vērtējumi mazina jūsu pozitīvo darba vidi. Vai varat izmantot savu veiktspējas vērtēšanas sistēmu kā daļu no procesa, lai veicinātu organizatoriskās izcilības kultūru?
Jā, faktiski, saskaņā ar Dicka Grota teikto , veiktspējas novērtēšanas noslēpumos: maģistrantu paraugprakse , orientierā veiktā salīdzinošā novērtējuma pētījumā, ko veica Amerikas Ražīguma un kvalitātes centrs (APQC) un Linkage Inc., stingri novērtēja talanti un potenciāls palīdz uzņēmumiem panākt ievērojamu progresu, attīstot snieguma kultūras .
Pašreizējās juridiskās problēmas, kas saistītas ar veiktspējas novērtējumu , Stanley B.
Malos, JD, Ph.D. padara sešus būtiskus ieteikumus juridiski stabilu veiktspējas novērtējumu veikšanai . Pat ja likumsakarība nav jūsu rūpes, šie seši ieteikumi nosaka pakāpi, kāda ir vērtēšanas vērtēšanas sistēmai darbiniekiem vai darbiniekiem, kas nav darbinieki, skaņu un, iespējams, motivējošiem.
Saskaņā ar Malosa vērtēšanas kritērijiem:
- jābūt objektīvam, nevis subjektīvam;
- vajadzētu būt saistītam ar darbu vai pamatojoties uz darba analīzi ;
- būtu jābalsta nevis uz iezīmēm, bet gan uz uzvedību;
- būtu jāuzrauga ration;
- vajadzētu attiekties uz īpašām funkcijām, nevis uz globāliem novērtējumiem,
- jāpaziņo darbiniekam.
Malo citē procesuālos ieteikumus arī par juridiski pamatotiem izpildes novērtējumiem. Viņa ieteikumi ir šādi: procedūrām jābūt standartizētām visiem darba grupas locekļiem; viņiem: "būtu jāinformē par veiktspējas trūkumiem un iespējām to labot; jāiesniedz rakstiskas instrukcijas un apmācības, lai novērtētāji būtu; jāiegūst precīzi un konsekventi dokumentācija, kas ietvertu konkrētus darbības rādītājus, kuru pamatā ir personiskās zināšanas."
Veiktspējas noteikšanas un skaitliskās novērtēšanas sistēmas vadlīnijas
Šīs desmit vadlīnijas, piemēri un idejas palīdzēs jums izveidot veiktspējas mērīšanas un vērtēšanas sistēmu, kas ir motivējoša, nevis konfrontējoša.
- Uzmanieties, lai noteiktu, kas tas ir, ko jūs vēlaties izmērīt. Veiktspējas vadības un mērīšanas eksperts Jacksigons Zigons, veiktspējas novērtēšanas nodarbībās no trīspadsmit gadiem triecienīs , apgalvo, ka "visnopietnākā izpildes standartu izveides daļa ir izlemt, kādus sasniegumus novērtēt." Kad jūs izlemjat, mana pieredze ir tāda, ka cilvēki lielāko daļu savas enerģijas koncentrēs uz tiem darba aspektiem, par kuriem viņi uzskata, ka viņi saņem kredītus.
- Izstrādāt efektīvus mērījumus, kas pastāstīt cilvēkiem, kā viņi dara. Cik lielā mērā šie skaitļi novērtē to, kas patiešām ir svarīgs personas darbā, tie ir efektīvi molding sniegumu. Izmēģiniet rezultātus tikai tāpēc, ka tiem ir viegli piešķirt skaitlisku mērķi. Daži no svarīgākajiem rezultātiem no jebkura darba, un jo īpaši tādēļ, ka vairāk darbavietu kļūst par informāciju, nav viegli izmērāmi.
Piemēram, laikā, kad veicu konsultācijas, organizācijas bieži iesaka novērtēt mūsu panākumus strādājot kopā ar to piedāvātās apmācības stundu skaitu un apmācību dalībnieku skaitu. Es vienmēr iebilstu, apgalvojot, ka es gribēju ietekmēt viņu produktivitāti, klientu piegādes rezultātus un personāla morāli; šie mērījumi bija vērsti uz laiku, pat ja apmācības ietekmi bija grūtāk izolēt.
- Izveidojiet vienkāršus, godīgus kritērijus, kas cilvēkiem precīzi norāda, kas viņiem jādara, lai sasniegtu noteiktu skaitlisko novērtējumu. Pārāk bieži organizācijas nespēj noteikt kritērijus, kas pārsniedz vadītāja spriedumu. Ja viņiem ir kritēriji, viņi nespēj viņus dalīties ar darbiniekiem. Abas šīs ir receptes katastrofas gadījumā darbinieka darbībā. Kaut arī organizācijām, visticamāk, drīzumā netiks novērsts vadītāja spriedums kā daļa no kritēriju sajaukšanas, pēc iespējas jāmazina viņas viedokļa ietekme.
- Iepriekš minētajā APQC / Linkage pētījumā labākās prakses uzņēmumi ievērojami vairāk uzsvēra kompetenču noteikšanu un novērtēšanu. Tie atšķiras no mērķiem, jo tie ir formulēti visā uzņēmumā, parasti izpildvaras grupa. Tās veido nemainīgu paziņojumu par to, kas ir vissvarīgākais panākumiem jūsu organizācijā.
Grote atrada labākās prakses organizācijas identificētās kompetences, un pēc tam "definēti meistarības apraksti - stāstoši portreti par uzvedību, ko apgabala apguvējs visticamāk iesaistīsies. Lai gan tie ir daudz sarežģīti radīt, meistarības apraksti dod vērtētājam salīdzinošo novērtējumu, pret kuru lai salīdzinātu viņa novērtētās personas faktiskās aktivitātes. Pat labāk viņi sniedz novērtētājam skaidru priekšstatu par to, ko tieši sagaida organizācija. "
- Paziņojiet noteiktos kritērijus cilvēkiem, kam informācija nepieciešama, lai efektīvi veiktu darbu. Ja informācija slikti pārvēršas par numuru, paziņojiet par gaidāmajiem rezultātiem, kas ir spilgti un saprotami.
Piemēram, no universitātes studentu centra vadītāja novērtējuma un veiksmes kritēriji ietver šādus mērījumus. Jūs saņemsiet visaugstāko ciparu vērtējumu, ja palielināsiet klientu apmierinātību par 50 procentiem, kā to nosaka klientu komentāru kartes; Uzkodu veikala rentabilitāte palielināsies par 20 procentiem, un tā rada tīrības un efektivitātes vidi, kurā uz papīra neizmanto grīdu, tabulas tiek noslaucītas tīras un noskaidrotas, tiklīdz klienti pamet, atkritumi tiek iztukšoti pirms tvertnes, kas pārsniedz konteinerus, un tā tālāk.
Kritēriji tika noteikti un paziņoti arī vidēja rādītāja skaitliskā novērtējuma veikšanai, kā arī slikta skaitliskā novērtēšana tajās pašās kategorijās. Šim vadītājam nebija nekādu jautājumu par to, kas bija sagaidāms, un par to, kā varētu tikt novērtētas cerības. Viņai bija tiesības veltīt enerģiju, lai iegūtu vislabākos skaitliskos vērtējumus.
- Iegūstiet darbinieku ieguldījumu , nosakot kritērijus un skaitlisko novērtējumu mērījumus. Minētais vadītājs universitātes studentu centrā palīdzēja noteikt ciparu vērtēšanas kritērijus, pamatojoties uz to, ko viņa domāja, uzlabotu studenta pieredzi savā centrā. Viņa palīdzēja radīt priekšstatu par to, kas būtu viņas funkcijas panākums. Piemēram, ēdināšanas nodaļas vadītājam bija atšķirīgi, bet ne mazāk izaicinājumi, pamatojoties uz viņa klientu vajadzībām.
- Regulāri pārskatiet darbinieku sasniegtos noteiktos kritērijus, mērķus un kompetences. Ceturksnis ir minimāli pietiekams, lai apspriestu personāla locekļa progresu. Mēnesis ir labāks. Katru gadu bieži vien nav pietiekami, lai ietekmētu kultūru un veiktspēju. Ideālā gadījumā katrs darbinieks zina, kā viņi veic katru dienu.
- Izvairieties no "ragiem" vai "halo" efektiem. Ja persona divus mēnešus atbilst visiem noteiktajiem kritērijiem un pēc tam trešajā mēnesī ceturkšņa pārskata periodā neizmanto mērķi, ņem vērā visus trīs mēnešus. Pārāk daudz reižu personas sniegumu novērtē, pamatojoties uz nākamo mēnesi. Kamēr jūs vēlaties palīdzēt darbinieku problēmai atrisināt un apskatīt uzlabošanas iespējas, pirmajam mēnesim nevajadzētu definēt personas sniegumu šajā ceturksnī. Jūs vēlaties vērot tendenci un to risināt, tiklīdz šī tendence ir acīmredzama.
- Darbiniekam ir jāredz un jālasa viņa veiktspējas vērtējumi, klasifikācija, spriedumi un iepriekš noteiktie kritēriji, kas kopā sasniedza viņa vērtējumus.
Džeks Zigons arī iesaka darbiniekam savākt savus snieguma atsauksmes datus, cik vien iespējams. Tas var ietaupīt vadītāja laiku un enerģiju un ļauj darbiniekam, kas ir visvairāk pazīstams ar saviem datiem, to prezentēt. Tas palīdz darbiniekam uzņemties atbildību par datiem un samazināt domstarpības un aizdomas par ziņotajiem rezultātiem.
Pareizi, veiktspējas kritēriji un vērtējumi var veicināt organizācijas locekļu pozitīvu, spēcīgi motivējošu pieredzi. Digitālo vērtējumu un veiktspējas kritēriju klātbūtne jūsu veiktspējas pārvaldības sistēmā var palīdzēt jums formulēt kultūru, kas nepieciešama, lai veiksmīgi darbotos kā organizācija. Darbinieki zina, kas viņiem sagaidāms, un viņiem ir maz pārsteigumu. Cilvēki zina, kam jāstrādā, un viņi zina ieguvumus un atzinību, ko tie panāks.
Cik cilvēku jūs zināt, kas no rīta piecelies, un dodieties uz darbu, domājat: "Gee, es šodien gribētu būt 3,0 darbinieks mērogā 5,0". Nedaudz. Lielākā daļa cilvēku vēlas izdarīt lielisku darbu un redzēt viņu ieguldījumu viņu organizācijas panākumos. Kas tos pārtrauc?
Neformulēti un neskaidri veiksmes kritēriji. Nesaistīta skaitliskā novērtējuma sistēma, kas saistīta ar nenoteiktu un nepamatotu veiktspējas cerību. Nepareiza atsauksme. Viedoklis "uzminēt, kā būt lieliski, jo mēs, protams, neapmeklēsim." Get reālu, vadītājiem. Mēs varam palīdzēt mūsu organizācijām darīt labāku par šo.