Kā un kad jāpanāk cilvēki
Drīzāk tā ir vadības un vadības filozofija par to, kā cilvēki vislabāk veicina nepārtrauktu pilnveidošanu un darba organizācijas veiksmīgu norisi.
Mana neobjektivitāte, strādājot ar cilvēkiem 35 gadu vecumā, ir pēc iespējas vairāk iesaistīt cilvēkus visos darba lēmumu un plānošanas aspektos.
Šī līdzdalība palielina īpašumtiesības un apņemšanos, saglabā jūsu labākos darbiniekus un veicina vidi, kurā cilvēki izvēlas motivēt un veicināt.
Jūs nevarat piešķirt pietiekami lielu nozīmi atšķirībai starp darbinieku, kuram pieder mērķis, projekts vai komanda, un darbinieks, kurš bija salds runāja par stāvokli. Darbinieki, kuri tiek pārdoti vai pieprasīti, nesniedz tādu pašu enerģētikas un entuziasma līmeni kā darbinieks, kuram pieder šis darbs.
Komandas veidošana delegācijā
Tas ir svarīgi arī komandas veidošanā . Tomēr es neuztveru vienprātības lēmumu pieņemšanu, kas ir laikietilpīgs un var radīt risinājumus, kas atbilst zemākajam kopējam saucējam, par kuru cilvēki var vienoties.
Kā iesaistīt darbiniekus lēmumu pieņemšanā un nepārtrauktas uzlabošanas darbībās ir iesaistīšanās stratēģiskais aspekts, un tajā var iekļaut tādas metodes kā ieteikumu sistēmas , ražošanas šūnas, darba grupas, nepārtrauktas uzlabošanas sanāksmes, Kaizen (nepārtrauktu uzlabojumu) pasākumi, korektīvo darbību procesi un periodiskas diskusijas ar vadītājs.
Lielākajai daļai darbinieku iesaistīšanas procesu neatņemama sastāvdaļa ir apmācība komandas efektivitātē, komunikācijā un problēmu risināšanā; atlīdzības un atzīšanas sistēmu izstrāde; un bieži - peļņas sadale, kas panākta, iesaistot darbiniekus.
Darbinieku iesaistīšanās modelis
Cilvēkiem un organizācijām, kuras vēlas izmantot modeli, labākais, ko esmu atklājis, tika izveidots no Tannenbaum un Schmidt (1958) un Sadlera (1970) darba.
Tie nodrošina nepārtrauktu vadību un iesaistīšanos, kas ietver darbinieku arvien pieaugošo lomu un lēmumu pieĦemšanas procesā mazāku uzraugu lomu. Kontinuums ietver šo progresu.
- Pastāstiet: vadītājs pieņem lēmumu un paziņo par to darbiniekiem. Vadītājs nodrošina pilnīgu virzienu. Pastāstiet, ka ir noderīgi, kad jūs sazināties par drošības jautājumiem, valdības noteikumiem un lēmumiem, kuri neieprasa un neprasa darbinieku ieguldījumu.
- Pārdošana: vadītājs pieņem lēmumu un pēc tam mēģina uzņemties saistības no personāla, pārdodot pozitīvos lēmuma aspektus. Pārdošana ir noderīga, ja darbinieku apņemšanās ir nepieciešama, bet lēmums nav atvērts darbinieku ietekmei.
- Konsultējieties ar: vadītājs uzaicina ieviest lēmumu, vienlaikus paturot pilnvaru pieņemt galīgo lēmumu pati. Veiksmīgas apspriešanas atslēga ir informēt darbiniekus diskusijas priekšpusē par to, ka viņu ieguldījums ir nepieciešams, bet vadītājs saglabā pilnvaras pieņemt galīgo lēmumu. Iesaistīšanās līmenis visvairāk var radīt darbinieku neapmierinātību, ja tas nav skaidrs cilvēkiem, kuri sniedz ieguldījumu.
- Pievienojies: vadītājs aicina darbiniekus pieņemt lēmumu ar vadītāju. Vadītājs uzskata, ka viņa balss ir vienlīdzīgs lēmumu pieņemšanas procesā. Veiksmīgas pievienošanās atslēga ir tad, ja vadītājs patiešām veido vienprātību par lēmumu un vēlas mainīt savu ietekmi līdzvērtīgi citām, kas sniedz ieguldījumu.
Pievienošana modelim
Lai noapaļotu modeli, pievienoju šādu:
- Delegāts: vadītājs pārveido lēmumu citai pusei. Veiksmīgas deleģēšanas atslēga ir vienmēr izveidot atgriezeniskās saites cilni un laika grafiku procesā. Vadītājam ir jāsadala arī jebkura "iepriekš paredzētā priekšstats" par paredzēto procesa iznākumu.
Darbinieku iesaistīšanas līmeņa paaugstināšana ir situatīva. Darbinieku iesaistīšanās apjoms ir atkarīgs no:
- personas prasmes un pieredze,
- viņu zināšanas par faktoriem, kas ietekmē viņu darbu un lēmumu pieņemšanu, un
- cik viņi saprot, kā viņu darbs ir saistīts ar citiem procesiem organizācijā.
Jūs varat efektīvi iesaistīt darbiniekus lēmumu pieņemšanā par viņu darbu. Šie iesaistīšanās līmeņi tev pastāstīs, kā.
Atsauce: Tannenbaum, R. un Schmidt, W.
Kā izvēlēties līderības modeli . Harvard Business Review, 1958, 36, 95-101.
Šis raksts ir izraksts no Michigan State University MENTORS rokasgrāmata: ikmēneša sarunu ceļvedis # 9 . Autortiesības Susan M. Heathfield un Mičiganas Valsts universitāte, 2003.-2004.