Jūs varat veidot savu kultūru, lai atspoguļotu vērtības, ko vēlaties savā darbavietā
Daži uzņēmuma dibinātāji apsēžas un apspriež kultūras veidu, kādu viņi gribētu no pirmās dienas. Tie ir vērsti uz konkrētas kultūras veidošanu.
Dažreiz viņiem tas izdodas, un reizēm tie neizdodas. Kāpēc viņiem neizdosies, ja viņi tiktu izvirzīti konkrētas kultūras attīstībai?
Mērķtiecīgā kultūras grupa piedāvā paskaidrojumus. Lūk, kas jums jāzina, lai mērķtiecīgi veidotu organizācijas kultūru.
Tikai vecākie vadītāji var mainīt savas organizācijas kultūru
Joe grāmatvedībā ir lielisks puisis, kurš vienmēr ir draudzīgs, laipns un taisnīgs, taču viņa uzvedība nav pietiekama, lai mainītu organizācijas vispārējo kultūru. Steve mārketingā var darboties kā lēciens , bet viņa slikta uzvedība nav pietiekama, lai novietotu sabiedrību sliktākajās darba vietu sarakstos.
Bet vecāko līderu uzvedība izmaina organizācijas vispārējo kultūru. Lai palīdzētu vecāka līmeņa vadītājiem pievērst uzmanību kultūrai un apzināt kultūru , apsveriet šos padomus no mērķtiecīgās kultūras grupas izpilddirektora S. Krisa Edmonda.
"Padariet savu kultūru tikpat svarīgu kā rezultātiem, jūsu vērtībām, kas ir tikpat svarīgas kā produktivitāte. Jūsu organizācija ir norādījusi uz snieguma cerībām un strādā, lai katra persona būtu atbildīga par šīm cerībām.
Kas lielākajai daļai organizāciju nav, ir cerības par vērtībām , atbrīvojot noteikumus, kas nodrošina sadarbību, komandas darbu, validāciju un (jā) jautrību darbā.
"Ar gan izpildes cerībām, gan arī vērtēšanas cerībām, kuras oficiāli ir definētas un par kurām panākta vienošanās, jūs zināt, ka esat skaidri izskaidrojis, kā jūs vēlaties, lai visi rīkotos."
Vai jūs sakāt, ka jūsu organizācijas kultūra ir atvērtība un godīgums, bet jūs pieņemat lielus lēmumus aiz slēgtām durvīm? Ja kāds darbinieks sūdzas par kaut ko, vai viņi tiek uzklausīti par jautājuma pievēršanu augstākā līmeņa vadītāja uzmanībai vai arī tiek izslēgti par to, ka viņš ir teicis vai krāpnieks?
Daudzi uzņēmumi apgalvo, ka viņi vērtē vienu darbību veidu, bet viņi nekad nesoda vadītāju par šo kultūras noteikumu pārkāpšanu. Pārliecinieties, ka jūs visus organizācijas locekļus turat par kultūras vadlīnijām . Ja jūs viņus neuzņemat, tā nav jūsu patiesā kultūra.
"Lai vērtības būtu novērojamas, taustāmas un izmērāmas. Ja jūs lūgat desmit cilvēkus savā uzņēmumā, kāda ir integritāte , jūs saņemsiet desmit dažādas atbildes. (Varbūt divdesmit.) Jums ir jādefinē savas vērtības uzvedības izteiksmē. kā jūs vēlaties, lai cilvēki rīkotos.
"Jūs varētu izlemt, ka integritāte nozīmē" Es turpinu savus solījumus " vai" Es daru to, ko es saku, es darīšu. " Šie specifiskie uzvedības veidi atstāj nelielu interjera telpu. Ņemiet vērā, ka jūs definējat tikai vēlamo uzvedību, nevis sniedzot paziņojumus, piemēram, "Man nav lāsts pie saviem klientiem". Formalizējiet tikai tādus uzvedības modeļus, kurus jūs vēlaties, lai visi modeļi tiktu veidoti. "
Mani paziņojumi ir nedaudz grūti veidoti, ja neesat pilnīgi skaidrs, ko jūs domājat.
Daudzi uzņēmumi, it īpaši starta pasaulē, vēlas izklaidēties kultūrā. Bet ko tas nozīmē? Vai tas nozīmē, ka tu spēlē sportu vai arī ūdeni cīnās pusdienās?
Ja jūs nevarat definēt to, ko nozīmē izklaidējoša kultūra, jūs to nevarat īstenot un izmērīt. Tas ir kritisks solis, kas aizņem daudz laika, bet neaizskar to vai arī nekad neveidosit vēlamo kultūru.
"Uzmanies, lai ikviena mijiedarbība būtu vērtēta jūsu uzvedība. Vienkārši stingri sakot, kā jūs vēlaties, lai viņi uzvedas, tas nenozīmē, ka viņi nekavējoties sāks darboties šādā veidā. Līderiem jābūt lomu modeļiem par vēlamo vērtīgu uzvedību .
"Kā līderi aptver, modelis un treneris šo vērtē uzvedību ir tas, kā komandas locekļi (vai netiks) tos aptvertu. Līderi, kas modelē uzvedību, ir spēcīgi, un viņiem jāapstiprina citu modelēšana vēlamo uzvedību un jānovirza cilvēki, kuri neveido vēlamo uzvedību . "
Dzīvot jūsu norādītās vērtības var arī nozīmēt pieņemt grūti lēmumus. Ja jūsu norādītā vērtība ir taisnība, un jūsu I paziņojums ir "Vienlīdzīgi pret visiem", jums ir jāuzsāk biroja iebiedēšana, pat ja viņa ieņem visaugstākos pārdošanas apjomus un lielu naudas summu. Tas var likties sāpīgi, bet jūsu darbinieki neuztvers jūsu kultūru nopietni, ja jūs nepieņemat grūti lēmumus, kas atbilstu vērtībām.
"Uzturiet ikvienu atbildību par savu vērtīgo uzvedību ikdienā. Neuzticosim sliktajai uzvedībai. Tāpat kā izpildes gaitas dēļ ir pelnīts atalgojums un atpazīstamība, tāpēc arī modelētu vēlamo vērtīgo uzvedību.
"Tāpat kā trūkstošās veiktspējas cerības pelna pārorientēšana un trenēšana , tāpēc arī nevajadzētu modelēt vēlamo vērtīgo uzvedību. Turot cilvēkus atbildīgi gan par veiktspēju, gan vērtībām, jūs palielināt vēlamo veiktspēju un vēlamās vērtības."
Tas ir vissvarīgākais solis. Jūs nevarat ļaut vērtības slide, jo tas ir krīzes laiks vai liels klients, ka jūs nevarat atļauties zaudēt ir iesaistīts. Ja jūs to darāt, tad jūsu patiesās vērtības atšķiras no norādītajām vērtībām, un jūsu patiesā kultūra nav tas, kas ir uzdrukāts uz plāksnes jūsu pārtraukuma telpā.
Kā līderis, vissvarīgākā persona, kas patur sev līdz šim standartam, ir pati. Jūs nevarat izdarīt izņēmumus vadībai vai augsta līmeņa izpildītājiem. Tas ir vai nu uzņēmuma vērtība, vai arī tā nav.
Katru dienu uzturot atbildību par cilvēkiem, radīs pasaulei atšķirību, kā jūsu uzņēmuma kultūra pieaug un kļūs par pozitīvu darba vidi. Ar pozitīvu darba vidi, jūs arī redzēsit darbinieku sniegumu , un padarīsiet darbu par pievilcīgāku galamērķi augstākās kvalitātes darbiniekiem .