Ļoti sarežģītie lēmumi par to, kas jāatbrīvo, cik daudz paziņojums tiks piešķirts, atlaišanas pabalsta apmērs un cik lielā mērā uzņēmums palīdzēs atlaižamam darbinim atrast citu darbu, tiek pievērsta mazāk nekā pietiekama uzmanība. Šie ir kritiskie lēmumi, kas ir saistīti ar organizācijas nākotni, tāpat kā ar atlaišanas darbinieku nākotni.
Tātad, kas notiek? Šie lēmumi tiek nodoti juridiskajai nodaļai, kuras galvenais mērķis ir samazināt tiesvedības risku, nevis aizsargāt organizācijas morāli un intelektuālo kapitālu. Līdz ar to sagrozīšana bieži tiek veikta ar strauju, neproporcionālu efektivitāti, kas atstāj novecojušos darbiniekus dusmīgs un pārdzīvojušos darbiniekus sajūta bezpalīdzīgi un demotivated.
Bezpalīdzība ir augstu sasniegumu ienaidnieks. Tas rada darba vides atcelšanu, lēmumus, kas neliecina par risku, nopietni traucē morālei un pārmērīgu vainošanu.
Visi šie izskanējuši par organizāciju, kas tagad izmisīgi ir jāuzlabo.
Izvairīšanās no sabrukuma
Neefektīvas samazināšanas metodes ir daudz. Parasti tiek pielietotas tādas nelikumīgas darbības samazināšanas iespējas kā, piemēram, sekojošas; tie arī ir neefektīvi un ļoti bīstami.
Ļaujot juridiskām bažām izdomāt
Lielākā daļa korporatīvo advokātu ieteiks norīkot darbiniekus no pēdējā nominālā, pirmās kārtas darbiniekiem visos departamentos.
Piemēram, tiesu praksē visaptverošākā tiesiskā regulējuma samazināšanas metode ir atcelt 10% darbinieku visos departamentos, pamatojoties vienīgi uz vecumu. Tādējādi neviens darbinieks nevar pieprasīt, lai viņš vai viņa tiktu atbrīvoti diskriminējošu iemeslu dēļ.
Bez tam advokāti neiesaka teikt neko vairāk kā to, kas ir absolūti nepieciešams vai nu izlidojošiem darbiniekiem, vai apgādnieku zaudējušajiem. Šī piesardzība ir paredzēta, lai pasargātu uzņēmumu no jebkādiem netiešiem vai skaidri izteiktiem solījumiem, kas netiek turēti. Ar stingru skriptu, kas tiek teikts par atlaišanu, uzņēmums pasargā sevi no verbāliem aploksnēm, kuru vadītāji paši uzsvēra, ka viņiem ir jāatbrīvo vērtētie darbinieki.
Šāda pieeja var gūt panākumus no juridiskā viedokļa, bet ne vienmēr no lielākas un svarīgākas organizatoriskās veselības problēmas. Pirmkārt, darbinieku norīkošana ar vienādu procentuālo daļu dažādos departamentos ir neracionāls. Kā var būt, ka grāmatvedība var tikt galā ar to pašu darbinieku skaita īpatsvaru kā cilvēkresursi?
Vai var būt, ka viens departaments var tikt nodots ārpus telpām un otrs paliek neskarts? Lēmums par to, cik darbinieku atlaist no katras nodaļas, vajadzētu balstīties uz biznesa vajadzību analīzi, nevis patvaļīgu statistiku.
Darbinieku atlaišanas princips stingri atkarībā no darba stāža ir arī neracionāls. Darbinieku atlase darba attiecību pārtraukšanai jābalsta uz darba pārdalīšanu, nevis uz dienu, kad darbinieks tika pieņemts darbā. Dažreiz 18 mēnešu darbinieks ir daudz vērtīgāks nekā viens ar 18 gadu darba stāžu.
Sniedzot pēc iespējas mazāku informāciju
No bailēm un vainas daudzi vadītāji izvēlas pēc iespējas mazāk informēt darbiniekus par gaidāmo atlaišanu vai samazināšanu. Menedžeri baidās, ka, ja darbinieki jau pirms laika zinātu savu likteni, viņi varētu kļūt demoralizēti un neproduktīvi - viņi var pat sabotēt biznesu. Tomēr nav dokumentētu pierādījumu, ka iepriekšējs paziņojums par atlaišanu palielina darbinieku sabotāžas biežumu.
Tomēr iepriekšēja paziņojuma trūkums par samazināšanu dramatiski palielina neuzticēšanos pārvaldībai starp pārdzīvojušajiem darba ņēmējiem.
Uzticēšanās balstās uz savstarpēju cieņu. Kad darbinieki atklāj to, kas ir bijis alus, bez viņu zināšanām vai ievades (un viņi, kad pirmā persona tiks atlaista), viņi redz acīmredzamu necieņu pret viņu integritāti , iznīcinot uzticību . Neattiecot darbiniekiem informāciju, kas viņiem varētu būt ārkārtīgi noderīga, plānojot savu dzīvi, vadība uzsāk neuzticības un bezpalīdzības ciklu, kas var būt ļoti destruktīva un prasa gadiem labot.
Pēc tam rīkojoties, it kā nekas nenotika
Daudzi vadītāji uzskata, ka pēc atlaišanas mazāk runā par to, jo labāk. Ar veiksmi, visi vienkārši aizmirsīs un virzīsies tālāk. Kāpēc glabāt pagātni dzīvs? Realitāte ir tāda, ka pārdzīvojušie darbinieki runās par to, kas noticis, vai vadības komanda to dara vai ne.
Jo vairāk uzņēmums mēģina apspiest šīs diskusijas un rīkoties tā, it kā nekas nav noticis, jo vairāk diskusiju kļūst graujoša. Atlikušie darbinieki darbosies kā sekas tam, kas noticis neatkarīgi no tā, vai vadība to dara.
Atgūšana no atlaišanas ir ievērojami paātrināta, ja vadītājiem un darbiniekiem ir atļauts brīvi runāt par notikušo. Faktiski tā var būt lieliska iespēja izdzīvojušo darbinieku komandai apvienoties un atjaunot saites.
Ja vadība atsakās atzīt to, kas patiešām ir noticis, šķiet izteikti nejūtīgs, barojot darbinieku bezpalīdzības sajūtu. Ja vadība par to nerunā pat pēc tam, kas vēl slēpjas?
Efektīvi samaziniet
Saskaroties ar organizāciju, kura nedarbojas optimālas efektivitātes apstākļos un domājot, ka ir nepieciešama atlaišana, ir jāņem vērā daži galvenie principi. Šo principu ievērošana pilnībā neļaus samazināt draudus, taču tie palīdzēs izvairīties no kopējām nepareiza plānotajām atlaišanas problēmām.
Nosakiet, vai problēma ir pārāk daudziem cilvēkiem vai pārāk maza peļņa
Kritiskais pirmais jautājums, ko uzdot pirms jebkādas atlaišanas, ir šāds: vai šīs atlaides nepieciešamību nosaka pārāk daudz darbinieku vai pārāk mazu peļņu? Ja peļņa ir pārāk maz, šī ir pirmā brīdinājuma zīme, ka jūsu uzņēmums nav gatavs darbinieku atlaišanai.
Izmantojot atlaišanu tikai kā izmaksu samazināšanas pasākums, ir pilnīgi muļķīgi: atlaišana no vērtīga talanta un organizatoriskās mācīšanās, ko veic dempinga darbinieki, padara sliktu situāciju vēl sliktāku. Ja jūsu uzņēmumam trūkst ieņēmumu, iznīcina intelektuālo kapitālu un tādējādi tiek samazināta atlikušo resursu efektivitāte, kā arī nākotnes izaugsmes potenciāls nav risinājums.
Ja atbilde ir pārāk daudz darbinieku, tad jūs esat sācis pārdomātas stratēģijas procesu pārmaiņām . Lai likumīgi noteiktu, vai jums ir pārāk daudz darbinieku, apskatiet organizācijas biznesa plānu, nevis tā darbinieku skaitu. Kādus produktus un pakalpojumus jūs piedāvājat? Kurš no šiem produktiem un pakalpojumiem, iespējams, būs rentabls?
Kādam talentam tev vajadzēs vadīt jauno organizāciju? Šie jautājumi palīdzēs jums plānot pēcatceļošanas nākotni. Šie jautājumi ļaus ātri apgriezties no nenovēršama negatīvās ietekmes samazināšanās uz pozitīvu pieaugumu vērtību un efektivitāti.
Noskaidrojiet, ko pēcnāves uzņēmums izskatīsies
Pirms atlaišanas izpildīšanas ir obligāts skaidrs, precīzi definēts uzņēmuma redzējums . Vadībai būtu jāzina, ko vēlas sasniegt, kur uzsvars tiks likts uz jauno organizāciju un kādi darbinieki būs vajadzīgi.
Ja netiks vērsta saskaņā ar skaidru redzējumu par nākotni, jaunā organizācija varētu pārnest dažas no tām pašām problēmām, kas sākotnēji radīja vajadzību pēc atlaišanas. Diemžēl daudzi menedžeri nenovērtē vecās organizācijas impulsu, lai no jauna izveidotu tādas pašas problēmas.
Ja vien nav skaidri definēta, kopīga redzējuma par jauno uzņēmumu visā vadības komandā, pagātne var sabotēt nākotni un radīt atkārtotu atlaišanu ciklu ar nelielu organizatoriskās efektivitātes uzlabojumu.
Vienmēr cieniet cilvēka cieņu
Daudzos slikti izpildītos atlaišanas gadījumos izmantotās metodes attiecas uz darbiniekiem, piemēram, bērniem. Informācija tiek apturēta un izbeigta. Pārkāpjot vadītāju kontroli pār saviem darbiniekiem. Cilvēkresursu pārstāvji no vienas lepnās sapulces aizved uz citu.
Kā menedžeris izturas pret atlaistajiem darbiniekiem, tas, kā tas nepārprotami izturas pret atlikušajiem darbiniekiem - viss, kas jums tiek darīts atlaišanas gadījumā, tiek veikts arēnā, un visi to ievēro. Kā atlaistos darbiniekus izturas, ir tas, kā pārdzīvojušie darbinieki uzņemas, ka viņus var ārstēt.
Kāpēc tas ir svarīgi? Tā kā veiksmīgi plānojot jauno organizāciju, tas turpināsies un uzlabos tā rezultātus. Jums ir jāsaglabā šis ārkārtējais talants, kas arī ir darbinieki, kuri ir visvairāk tirgojami citām organizācijām.
Kad viņi redz, ka uzņēmums slikti izturas pret atlaistajiem darbiniekiem, viņi sāks meklēt labāku darba vietu, baidoties, ka viņu galvas būs novietotas blakus.
Ievērot likumu
Lai gan ir svarīgi neļaut juridiskajai dienestam izstrādāt atlaišanu, tomēr svarīgi ievērot nodarbinātības likumus. Dažādās valstīs šādi likumi ietver tiesības, kas saistītas ar civiltiesībām , diskrimināciju vecuma dēļ , invaliditāti, darba pielāgošanu un pārkvalifikāciju. Šie likumi ir svarīgi, un tie jāievēro, ko viņi plāno, kā arī to, ko viņi paredz vai aizliegs.
Ja esat plānojis savu atlaišanu atbilstoši biznesa vajadzībām, nevis darbinieku skaitam vai darba stāžam, jums nevajadzētu būt problēmām, kas atbilstu likumam. Jūs gandrīz vienmēr atradīsiet sev likumā radušos nepatikšanas gadījumus, kad pametat atlaišanu no citiem faktoriem, kas nav biznesa vajadzības.
Labi samazinājuma piemēri
Apvienošanās laikā BB & T Financial Corporation un Southern National Corporation, lietiskā pozīcija tika novērsta, stratēģiski izmantojot izīrēšanas iesaldēšanu . Hewlett-Packard īstenoja tā saukto divu nedēļu programmu, kurā visiem darbiniekiem lūdza vienu dienu bez piemaksas ik pēc divām nedēļām palielināt uzņēmuma ieņēmumus.
Slikts piemērs samazināšanai
Skots Papers 1990. gadu vidū noveda 10 500 darbinieku atlaišanu. Gados, kas sekoja Scott nespēja ieviest nekādus jaunus produktus un redzēja dramatisku rentabilitātes samazināšanos, kamēr konkurentam Kimberly-Clark to vairs neizdevās nopirkt.
Lai tas notiktu
Veiksmīgs samazinājums ir ārkārtīgi grūti. Tālākās idejas var palīdzēt domāt ikvienam, kas apsver šādu kustību.
- Cieniet visus darbiniekus.
- Sakiet pārāk daudz, nevis aizturēt informāciju.
- Izpētīt piemērojamos tiesību aktus un ievērot tiesību aktu garu.
- Pēc tam dodiet darbiniekiem psiholoģisko vietu, lai pieņemtu un apspriestu, kas noticis.
Secinājums
Plānojot atlaišanu, jāpatur prātā divi svarīgi faktori: respektējot darbinieku cieņu un uzņēmējdarbības plānošanu. Nevienam no pasta telpas līdz galda istabai nav mazsvaru; bet, ja darbinieku skaita samazināšanas nepieciešamība ir nenovēršama, atlaišana var tikt veikta tādā veidā, ka problēma ir novērsta un organizācija ir izcila.
** Alans Dauns ir vadības psihologs un konsultants, kurš specializējas stratēģiskajā cilvēkresursu plānošanā un palīdz uzņēmējiem sasniegt maksimālo potenciālu. Viņš ir autore vairākām grāmatām, tostarp AMACOM Corporate Executions (1995), daudz pazīstamais atklāšanas par samazināšanu, Septiņi vadības brīnumi (Prentice Hall, 1998) un The Fearless Executive (AMACOM 2000).
Downs tiek plaši meklēta intervijām ar laikrakstu, TV un radio raidījumiem. Viņš ir arī rakstījis par pārvaldības tēmām daudziem valstu laikrakstiem un tirdzniecības publikācijām, ieskaitot vadības pārskatu un visu padomi .