Tradicionālais veiktspējas novērtēšanas process
Tas ir nesakārtots ar uz vērtībām balstītu, ar vīziju orientētu, uz uzdevumu orientētu, līdzdalības darba vidi, ko priekšroku dod nākotnes domāšanas organizācijas šodien. Tam piemīt vecmodīgi, paternālistisks, no augšas uz leju, autokrātiskais vadības veids, kas nodarbina darbiniekus kā uzņēmuma īpašumus.
Tradicionālais veiktspējas novērtēšanas process
Parastā izpildes novērtējuma vai pārskatīšanas procesā vadītājs ik gadu raksta savus viedokļus par pārskatu sniedzoša personāla locekļa sniegumu personāla departamenta iesniegtajā dokumentā. Dažās organizācijās personāla locekli lūdz aizpildīt pašnovērtējumu, lai dalītos ar vadītāju.
Lielāko daļu laika novērtējums atspoguļo to, ko vadītājs var atcerēties; parasti tie ir jaunākie notikumi. Gandrīz vienmēr novērtējums balstās uz viedokļiem, jo reālai veiktspējas novērtēšanai ir vajadzīgs laiks un turpinājums, lai veiktu labu darbu.
Daudzās organizācijās izmantotie dokumenti arī liek vadītājam izdarīt spriedumus, balstoties uz tādiem jēdzieniem un vārdiem kā teicama veiktspēja (kāds tas ir?), Eksponē entuziasmu (hmmm, ļoti smejas?) Un uz sasniegumiem orientētu (patīk vērtēt?).
Daudzi vadītāji ir neērti tiesneša lomā, tāpēc faktiski neērti, ka izpildes novērtējumiem bieži vien ir mēneši.
HR speciālists , kurš pārvalda novērtēšanas sistēmu , uzskata, ka viņa vissvarīgākās lomas ir veidot formu un uzturēt darbinieku oficiālo failu, paziņot uzraugiem termiņus, un tad pagaidīt, kad pārskatīšana ir jau sen nokavēta.
Neskatoties uz to, ka ikgadējais pieaugums bieži vien ir saistīts ar veiktspējas novērtējumu , vadītāji izvairās to darīt pēc iespējas ilgāk.
Tas rada nedrošu darbinieci, kurš uzskata, ka viņa vadītājs viņam pietiekami neuztraucas, lai atvieglotu viņa ikgadējo paaugstināšanu.
Darbinieku veiktspējas novērtējums ir sāpīgs, un tas nedarbojas
Kāpēc šis noteiktais process ir tik sāpīgs visiem dalībniekiem? Vadītājs ir neērti tiesas sēdē. Viņš zina, ka viņš, iespējams, pamato savus viedokļus ar konkrētiem piemēriem, kad prasa personāla loceklis.
Viņam trūkst prasmes sniegt atgriezenisko saiti un bieži izraisa aizsardzības atbildi no darbinieka, kurš var pamatoti uzskatīt, ka viņš ir uzbrukumā. Līdz ar to vadītāji izvairās no godīgas atgriezeniskās saites, kas pārkāpj izpildes novērtēšanas mērķi .
Savukārt personāla loceklis, kura darbība tiek pārskatīta, bieži kļūst par aizsardzības līdzekli. Kad viņa veiktspēja tiek novērtēta kā mazāka par labāko vai mazāka par līmeni, kādā viņš personīgi uztver savu ieguldījumu, vadītājs tiek uzskatīts par soda naudu.
Nesaskaņas par ieguldījuma un veiktspējas novērtējumiem var radīt konfliktu izraisītu situāciju, kas ilgojas mēnešus. Lielākā daļa vadītāju izvairās no konfliktiem, kas iedragās darba vietas harmoniju. Mūsdienu komandā orientētā darba vidē ir arī grūti jautāt cilvēkiem, kas strādā kā kolēģi, un dažreiz pat draugi, lai uzņemtos tiesneša un atbildētāja lomu.
Turpinot kompromitēt situāciju, jo algu pieaugums bieži ir saistīts ar skaitlisko reitingu vai rangu, menedžeris zina, ka viņš ierobežo darbinieka palielināšanos, ja viņa sniegumu vērtē mazāk nekā izcilu . Nav brīnums, ka vadītāji vafeļi, un vienā organizācijā, ar kuru es strādāju, tika novērtēts 96% no visiem darbiniekiem.
Es pilnīgi pret snieguma novērtējumu? Jā, ja izmantotā pieeja ir tradicionālā metode, kuru es raksturoju šajā rakstā. Tas ir kaitīgs veiktspējas attīstībai ; zaudējumi darba vietas uzticību , grauj harmoniju un nespēj veicināt personīgo labāko sniegumu.
Turklāt tas nepietiekami izmanto personāla speciālistu un menedžmenta talentus un vienmēr ierobežo viņu spēju veicināt patiesu veiktspējas uzlabošanos jūsu organizācijā.
Izpildes vadības sistēma, kuru es ierosinu aizstāt ar veco pieeju, ir pilnīgi atšķirīga diskusija. Un es negribu pārdēvēt veiktspējas novērtējumu kā " izpildes vadību ", jo vārdi šobrīd ir modē. Veiktspējas pārvaldība sākas ar to, kā tiek definēta pozīcija, un beidzas, kad esat noskaidrojis, kāpēc lielisks darbinieks pameta jūsu organizāciju par vēl vienu iespēju.
Šādā sistēmā regulāri tiek sniegtas atsauksmes katram darbiniekam. Individuālie darbības mērķi ir izmērāmi un balstīti uz prioritārajiem mērķiem, kas atbalsta kopējās organizācijas vispārējo mērķu sasniegšanu. Jūsu organizācijas spilgtums un veiktspēja tiek nodrošināta, jo jūs koncentrējatties uz katra darbinieka izstrādes plāniem un iespējām.
Atsauksmes par veiktspēju
Izpildes vadības sistēmā atgriezeniskā saite ir veiksmīgas prakses sastāvdaļa. Atgriezeniskā saite tomēr ir diskusija.
Gan personāla personālam, gan viņa vadītājam ir līdzvērtīga iespēja sniegt informāciju dialogam.
Atsauksmes bieži tiek iegūtas no vienaudžiem, tiešajiem ziņotājiem un klientiem, lai uzlabotu savstarpēju izpratni par indivīda ieguldījumu un attīstības vajadzībām. (Parasti tas saucas par 360 grādu atgriezenisko saiti .) Izstrādes plāns nosaka organizācijas apņemšanos palīdzēt katrai personai turpināt paplašināt savas zināšanas un prasmes.
Tas ir pamats, uz kura balstās pastāvīgi uzlabojošā organizācija.
Personāla izaicinājums
Veiktspējas vadības sistēmas pieņemšana un ieviešana ir lieliska iespēja HR personālam. Tas izaicina jūsu radošumu, uzlabo jūsu spēju ietekmēt, ļauj jums veicināt reālas izmaiņas jūsu organizācijā, un tas droši pārspēj no "nag, nag, nag" heck.
Ko tu domā?
Lūdzu, ļaujiet man zināt, ko jūs domājat. Vai jūsu organizācija ir gatava izslēgt tradicionālo veiktspējas novērtējumu? Turpmākajos rakstos es apspriedīšu dažādas veiksmīgas darbības vadības sistēmas sastāvdaļas. Pa to laiku es aicinu jūs domāt par pārmaiņām savā organizācijā un pārbaudīt šādus papildu resursus.