Change Management Gudrība: stratēģija, cilvēki, komunikācija

by Susan M. Heathfield

Plānošana, darbinieku līdzdalība un vadība pārmaiņu laikā

Tā kā pārmaiņu ātrums turpina pieaugt, pārmaiņu vadība ir pamatkompetence, kas nepieciešama vadītājiem, uzraugiem, cilvēkresursu darbiniekiem un organizāciju vadītājiem. Lai piesaistītu savu lasītāju gudrību, es aptaujāja lasītājus par viņu izmaiņu vadības pieredzi.

Šis pētījums ļāva man vienā rakstā apvienot simtiem gadu pieredze pārmaiņu vadībā.

Esmu savākusi un klasificējusi savas lasītāju domas un ieteikumus.

Viņu vārdi demonstrē pārmaiņu stratēģijas, plānošanas, ieviešanas un drosmes nianses daudz grafiski nekā jebkurš, ko varu piedāvāt pats. Šeit, mana lasītāju vārdos, ir viņu vislabākais padoms par pārmaiņu vadību .

Mainīt stratēģiju un plānošanu

"Es nedomāju, ka šīs pārmaiņas ir grūti strukturēt vai virzīties. Es domāju, ka mēs cenšamies saliekt noteikumus, mēs sagaidām, ka cilvēki uzņemsies izmaiņas, jo mums tas patīk vai mēs par to maksājam. Es nekad neesmu redzējis vāji strukturētu pārmaiņas ir veiksmīgas vai labi strukturētas, ka tas neizdodas. Man ir bijušas labi strukturētas pārmaiņas, kuras ir slikti pārraidītas, un rezultāts ir sāpes ceļā uz pārmaiņām; esmu arī redzējis slikti strukturētas izmaiņas skaisti izpildītas, tādēļ ne viens mainās. "
"Cilvēka uzvedība ir ļoti sarežģīta, bet es godīgi uzskatu, ka organizācijas maiņa bieži vien ir pārāk sarežģīta sliktas izpildes, skaidrības un plānu trūkuma dēļ. Mainīšanas principi ir vienkārši (tas nenozīmē viegli). Manuprāt, 70-90% veiksmīgo Es esmu iesaistījusi centienus, kas mainījušies, ir ļoti koncentrējies uz pamatu ... Tie, kas neveiksmīgi, parasti to darīja ne sliktā nodomā, ne sliktā uzņēmuma stratēģijā, bet sliktas CHANGE stratēģijas un ieviešanas dēļ.

Vairākām MBA un citām biznesa grādu programmām vajadzētu koncentrēties uz cilvēku darbības uzlabošanas un organizācijas attīstības (un dizaina) principiem. Vadītāju labāka identificēšana un atlase palīdzētu personālam arī organizāciju vadībā ar tiem, kuri ir labāk emocionāli piemēroti pārmaiņu radīšanai. Veiksmīgas pārmaiņu vadības stratēģijas prasa ne tikai izpratni par cilvēka uzvedību, bet arī darba vietas evolūcijas tendences.

Daudzi konsultanti redz tikai pusi no attēla un balstās uz vēsturiskiem panākumiem. Darbavietu tendencēm, kuras mēs redzam, nav vēsturiska konteksta, tādēļ šī taktika novērsīs daudzus potenciālos "risinājumus", kas iepriekš varēja būt strādājuši. "

"Daudzi, ko es uzskatu par pārmaiņām, gadu gaitā nav mainījušies ... tas ir" pārsaiņots ", atkārtots, uzlabots utt. Būtībā, ja jūs definējat mērķi, apmāciet savus cilvēkus (dodiet viņiem rīkus) , sazinieties visos līmeņos ar cerībām / WIFM / R & R), (Piezīme: kas man ir tas, lai saņemtu atlīdzības un atzinību), un atlīdzība par panākumiem, izmaiņām (un komandām) būs veiksmīga. "
"Teorētiskais pamats pārmaiņām."
"Sākot riska novērtējumus un ieviest īpašu riska samazināšanas plānu visiem galvenajiem riskiem."
" Misijas , redzējuma un uzdevumu skaidrība pārmaiņu centienos. Radīt steidzamu nepieciešamību pēc izmaiņām."
"Radīt un informēt par redzējumu pēc sākotnējās ieviešanas."
"Pārmaiņām vajadzētu būt skaidri saistītām ar svarīgu, stratēģisku biznesa mērķi, pretējā gadījumā vadības uzmanība samazināsies. Izstrādājot skaidru, aizraujošu skaņas kodienu, kas apkopo uzvedības maiņu, cilvēki var atcerēties jauno uzvedību."

Saziņa pārmaiņu laikā

"Jūs nevarat pietiekami sazināties vai runāt ar pietiekami daudz cilvēku. Lielākā daļa darbinieku ir apmierināti ar status quo - 20-60-20. Koncentrējieties uz 60% vidū - nevis uz 20%, kas nekad netiks pirkti - in "
"Jūs nevarat sazināties pārāk daudz, ir izmērāmi mērķi, lai jūs varētu izsekot un paziņot savu progresu mērķu sasniegšanai."

"Ir jāorganizē tikšanās vismaz reizi nedēļā, ieskaitot visus dalībniekus, kas vienā telpā apvienosies vai vadīs procesu."
"Veidojiet komunikācijas prasmes, lai reālas sarunas varētu notikt regulāri."
"Neesmu mēģinājis atbildēt uz jautājumiem, uz kuriem mums vēl nebija atbildes ... saglabājot ticamību."
"Skaidri un bieži sazinoties, jo īpaši ar mērījumiem, rezultātiem un sekām".
"Visu organizāciju kopīga izmantošana var radīt impulsu, radīt neaizmirstamu notikumu un veidot vienādranga spiedienu uz pārmaiņām."
"Katras pārmaiņas, šķiet, rada jaunas lietas, mūsdienu tirgū, ļaudīm ir jābūt iespējai samazināt vai samazināt citus uzdevumus ... mēs nevaram turpināt pievienot uz visiem laikiem."

Konsultācijas izmaiņu laikā

"Sarunāsimies" ar klientiem, atverot cilvēkus ar lēmumu pieņemšanas spējām - un panākt viņu sadarbību, nekad nevilcinoties pēc uzlabošanas modeļa, lielā mērā koncentrējoties uz cilvēcisko pusi un attiecību veidošanos, strādājot ar tautu entuziasmu tikpat daudz Iespējot mainīt resursu - gophers, katalizatori, analītiķi. Koncentrēties uz novērtēšanu, lai cilvēki varētu redzēt pārmaiņas notiek. Koncentrēšanās uz mazu pārmaiņu ciklus, lai tā nav viena liela sprādziena pieeja. "

Pārmaiņu sekas

"Pārnēsājiet ievainotos; palīdziet ilgtermiņa sargiem atrast citu vietu, kur strādāt."
"Vienlaikus un atkal kritisko izmaiņu scenārijos nepaliek (pārāk ilgi) jebkurš galvenais vadības personāls, kurš neuzrāda vēlmi pieņemt izmaiņas."
"Publiskojiet labumus un pozitīvu pieeju un sasniegumu atzīšanu , un publiski atzīmējiet katru mazo uzvaru."
"Sniegt pozitīvas sekas pārmaiņām un negatīvas sekas, ja izmaiņas netiek pieņemtas. Iestatiet dažus agrīnas uzvaras."

Darbinieku iesaistīšana izmaiņu laikā

"Lao Tzu ... labākās pārmaiņas ir tas, ko cilvēki domā, ka viņi darīja paši ... ti, liela līdzdalība ir labāka, ja tā nav pārāk daudz apgrūtinoša un netraucē cilvēkiem būt veiksmīgiem to regulārajās lomās."
"Man personīgi šķiet, un lielākajai daļai darbinieku es uzskatu, ka ir ļoti svarīgi, lai viņi iesaistītos procesā. Līdzdalības līmenis būs atkarīgs no darbinieku uzaicinošiem ieteikumiem un atsauksmēm, procesa aspektu deleģēšanas utt. Process ir vairāk Esmu pārliecināts, ka veiksmīgi, kad darbinieki tiek iepirkti procesā, un redzēt, ka viņu ieguldījums tiek vērtēts un tas ir mainījies. "
"Turiet atvieglotas grupas, lai veiktu ieguldījumu pēc tam, kad prezentācija, kurā galvenā uzmanība pievērsta konkrētai jomai, ir visefektīvākā plānošanas posmā. Esmu redzējis pārāk daudz loģiski organizētu plaši atvērtu grupu ieguldījumu pieprasījumu, kas kļūst par brīvu visiem. neapmierinātību un ievainojumu sajūtu, veicinot turpmāku pretestību, jo nav mērķtiecīga mērķa sasniegt. "

Vadība

"Piespiedu maiņa nevar būt" neobligāta "vecākajiem darbiniekiem, viņiem ir jāuzņemas vai jāatturas no ceļa. Jaunā sistēma galu galā būs jāuzstājas savās kājās, bet katrai jaunai sistēmai ir nepieciešams atbalsts un izaugsme."
"Pārmaiņu centieni ir jāsaskaņo ar vadību. Kad pārmaiņu centieni ir bieži un notiek vienlaicīgi vairākās jomās bez koordinācijas, organizācijas rada lūzumus. Darbinieki kļūst sajaukti un neapmierināti (un līdz ar to arī dusmīgi), jo tos velk konfliktējošos virzienos."
"Aktīvs vadības atbalsts nav pilnīgi nepieciešams, bet aktīva vadīšanas antagonisms, visticamāk, ir nāvējošs (mani izstājis vidējā vadītājs, kurš teica:" Ja mēs gribam mainīt, mēs to vadīsim paši , "pat pēc pirmā līmeņa vadības uzaicināšanas, lai palīdzētu)."
"Ja struktūra nav tur, pārmaiņas neizdosies. Atļaujas un kontroles līnijas jāievēro, jūs nevarat tieši mainīt to, ko jūs nekontrolējat. Jūs varat ietekmēt tos, kas ir kontrolēti, taču jūs nevarat tos piespiest. (2) Jūs, iespējams nevar novērtēt mērķa izmaiņu lielumu. Ko jūs varat novērtēt, ir organizatoriskā struktūra un iespēja, ka pārmaiņas, lai gan lielas vai mazas, izdosies. "
"Neoficiāli līderi, kuri piedalās pārmaiņu plānošanā, var pārdot centienus un risināt iebildumus ikdienā."
"Vienīgi tādēļ, ka pārmaiņas ir nepieciešamas organizācijas izdzīvošanai, nenozīmē, ka ir nepieciešama aukstā dusmība. Esmu piedzīvojis šo attieksmi, vārdus un vadītāju darbības gadu gaitā, un tas vienmēr paļaujas uz saziņu ar organizāciju un grauj pārmaiņas centieni. "
"Pastāv milzīgas atšķirības perspektīvā starp" to, ka nepareizi "(taču jums tas būtu daudz labāks, ja jums nebūtu) un" jums ir atļauja neizdoties. "(Mēs ceram, ka jūs varētu vēlēties, lai jūs iegūtu vislabāko āra no tā.)"
"Ja cilvēki, kas meklē pārmaiņas, sapratu, ka pārmaiņu vadība prasa viņiem mainīt savu uzvedību un attīstīt savas prasmes, pārmaiņas nekur netiks uzlabotas."
"Pārāk daudzi uzņēmumi pavada pārāk daudz laika, spēlējoties ar ezoteriskām teorijām un" metodēm du jour ", nevis vienkārši pielietojot efektīvas praktiskās vadības pamatprincipus."
"Pārvaldes sponsorēšanas nodrošināšana vai iegūšana un tā veidošana, ko Kotter sauc par" vadošo koalīciju ".
"Darbs ar neoficiālo līderu grupu un attīstot to visā organizācijā, kā arī augstākās vadības pienākumi, uzmanība un lomu modelēšana."
"Iegādājies no augšas un nopelnījis to ar frontes vadītājiem."

Atvērtība maiņai

"Cilvēkiem, kuriem ir nodrošināta skaidrība, godīgums, cieņa, izpratne un līdzcietība, ir lielāka atvērtība pārmaiņām."
"Izsakot pārmaiņu iemeslus godīgi un tieši, cilvēki varēs mainīties."

Mācīšanās un mācīšanās pārmaiņu laikā

"Identificējiet visas nepieciešamās mācības un nodrošiniet to. Mēģiniet iesaistīt ietekmētās grupas iepriekš, izmēģiniet pārmaiņas, ja iespējams."

Mērījumi un kritēriji izmaiņu laikā

"Vadītāji mēdz uzskatīt notikumus par veiksmīgiem, nezinot, kāpēc viņiem nav mērījumu vai skaidru cerību par to, ko radīs pārmaiņas. Personāls redz trūkumus un mazāk panākumus. Grupai ir būtiski zināt: kā mēs zinām, ka mēs ir ieguvuši panākumus? "
"Izveidojiet mērīšanas sistēmas ap vēlamajām izmaiņām un bieži ziņojiet par rezultātiem."
"Dati, kas nosaka plaisu starp pašreizējo praksi un vēlamo praksi, ir noderīgi, lai izveidotu uzticību."

Cilvēki visbiežāk mainās

"Cilvēki var kļūt par daudz vairāk, nekā daudzi no viņiem cer, ka viņi kļūst, ja viņi tiek uztverti nopietni, klausījās un sniedza zināmu palīdzību."
"Darbs pie tā, kā katra persona tiks ietekmēta un kā to pielāgot viņu vajadzībām, kā arī organizācijām, vienlaikus paplašinot līdzdalību procesā."
"Uzticība vērtību vienlīdzības / lomas diferenciācija cilvēku vidū pārmaiņām".
"Sagatavojiet darbiniekus par izmaiņām. Izklāstiet detalizētus plānus un pārmaiņu termiņus."
"Neuztraucieties cilvēki ar nemainīgām mazajām izmaiņām. Izvēlieties lielas ietekmes izmaiņas, ko svarīgs jūsu vēlētāju segments nekavējoties atbalstīs. Izmaiņas labā, lai uzņēmums un jūsu klienti vispirms mainītu peļņai tikai otrajā labā, mainītu sev pēdējo . "
"Organizācijai un indivīdiem jābūt spējīgiem un gataviem mācīties (tāpat kā divkāršās līnijās uc) un uzņemties atbildību par sevi."
"Fokuss vienmēr ir palīdzēt pārveidot visu sistēmu, lai padarītu to vairāk, ko viņi vēlas."
"Neuzskatu, ka entuziasma līmenis turpināsies, ieviesīs metodes, kas palīdzēs uzturēt šo entuziasmu garajos ceļos uz priekšu. Sagatavosim sabotāžu, ne visi nonāks uz kuģa, un tie, kas to nedara, sabotāžas īstenošanu ar zināmu vai bez tā nodoms kaitēt. Ietveriet iespējas, kas pastāv pārejas laikā, tas ir visvairāk radošais laiks darbiniekiem un dodot atļauju izpētīt, var rasties daudz brīnišķīgu lietu. "
"Atzīt un ļaut cilvēkiem iziet pārmaiņu posmus (piemēram, Kubler-Ross mirstības stadijas - noliegšana, dusmas utt.) Tādā veidā tie būs vai nu, vai jūs to pieņemsiet, un, gaidot, tas ļaus jums labāk tikt galā ar to , nevis pārāk reaģēt uz agru atteikumu vai dusmām, kas galu galā palīdz kopējās pūles. "
Sāciet no sākuma, sāciet ar katru personu. Sāciet to, kur viņi patiesībā ir (nevis tur, kur jūs vēlaties, lai tas būtu). Tas nozīmē, ka dažkārt jūs sākat no īstermiņa plānošanas, dažreiz arī redzes un vērtību, kā arī dažreiz atsevišķas mentoringa . "

Noturība pārmaiņu vadībā

"Jums ir jāturpina process, kamēr pārmaiņas nav saistītas ar kultūru."
"Jums jāuzrauga process visā tā dzīves ciklā."

Skaidrības nozīme izmaiņu vadībā

"Steidzamība nav vienāda ar bailēm. Bailes sāp.
"Saglabājiet impulsu, 2 - 3 nedēļas bez redzamas aktivitātes izraisa pūles pieķerties."
"Sagaidiet un izturieties pret iebildumiem un pretestību. Tāpat kā politiskā kampaņā, ja jūs viņus atbrīvosit, cilvēki uzņemsies, ka viņi ir patiesi. Esiet elastīgi, esiet gatavi mainīt procesu sabiedrībā un attīstoties notikumiem."
"Novietojiet posmu, radot steidzamību un kāpēc pārmaiņas ir svarīgas -" atkausējot ", izmantojot saziņu."
"Labākās pārmaiņu centieni a), piemēram, sociāli tehnisko sistēmu plānošana - vienlaikus iesaistīt ārējos / vides, tehniskos un sociālos jautājumus. Ātrāka ir labāka. Ja lietas izgaismojas pārāk ilgi bez ievērojamiem rezultātiem un atzīšanas, cilvēki" nolietojas "un atgriežas atpakaļ veciem veidiem. "

Pārliecināties pārmaiņu laikā

"Pārliecinieties par uzticēšanos . Viss pārējais, redzējums, vērtības , kopīga mērķa izjūta un mērķtiecīgas pārmaiņas viss sekos, vienkārši tāpēc, ka cilvēki to vēlas."

Es domāju, ka es beidzos ar šo uzticības lieta, jo piekrītu šim pēdējam komentāram. Ja jūs izlabojat uzticības lieta , esat noņēmis daudzus šķēršļus pozitīvām pārmaiņām . Tātad, izlabojiet uzticības lieta; staigāt sarunu; sazināties; saki taisnību; iesaistīt cilvēkus; izvirzīt mērķus; palīdzēt cilvēkiem mācīties un attīstīties; novērtēt rezultātus. Mēs zinām, ka šie ir pamats ne tikai efektīvai pārmaiņu vadībai, bet arī efektīvām organizācijām. Tagad izejiet tālāk un izveidojiet tos savā organizācijā. Kā vienu augstskolu personāla nodaļu nolēma, pieņemot vadošo principu "Cilvēktiesību radīšana", kā viņi ir HR speciālisti , "Cilvēki, kas padara cilvēkus svarīgākus ... nav slikti".