Jūs pievienosiet uzņēmuma vērtību
Rezultāts ir tas, ka galu galā cietīs bizness un visi darbinieki. Skaņa dramatiska? Mūsdienās uzņēmējdarbības vide ir dramatiski atšķirīga, nekā tas bija tikai pirms 20 gadiem.
Lai novērtētu, kā uzņēmumi šeit ieradušies, atgriezieties vēlu 20. gadsimta beigās, kad valsts bija industriālajā laikmetā. Lai nodrošinātu, ka materiālie aktīvi - mašīnas, montāžas līnijas, veikali un aprīkojums - nodrošina pievienoto vērtību, vajadzīgi darbinieki. Tika izveidotas arodbiedrības, kas nodrošināja darbinieku pamattiesības, un drīz pēc tam izveidoja personāla komandas, kas darbojās kā saziņa starp darba ņēmējiem un īpašniekiem.
19. gadsimtā un lielākajā daļā 20. gadsimta starp uzņēmumu bilances vērtību un to tirgus vērtību pastāvēja neliela atšķirība. Ieguldītāji apmaksāja vērtību, ko radījuši šie materiālie aktīvi, salīdzinoši nelielu iezīmēšanu. Personāla funkcijas sāka pārraudzīt darbā pieņemšanu un vadību .
Ekonomiskās pārmaiņas kopš 1970
Tomēr kopš 1970. gadiem ekonomika ir dramatiski mainījusies, pateicoties tehnoloģiju attīstībai, interneta attīstībai, lielākai piekļuvei augstākajai izglītībai un citiem svarīgiem faktoriem. Nevis vairs nepastāv atšķirība starp grāmatu un tirgus vērtību sabiedrībām.
Daudziem no visaugstāk novērtētajiem uzņēmumiem gandrīz nav saistību starp grāmatvedības vērtību - materiālajiem aktīviem, kurus uzņēmums ziņo - un tirgus vērtību (neatmaksāto akciju aprēķins, kas reizināts ar tirgus cenu par akciju).
Atšķirība starp uzskaites vērtību un tirgus vērtību parasti ir nemateriālo aktīvu vērtība intelektuālā kapitāla veidā.
Intelektuālais kapitāls ietver tādus aktīvus kā zīmoli, preču zīmes, patenti un attiecības ar klientiem. Pateicoties burvīgajiem grāmatvedības noteikumiem, šie neticami vērtīgie aktīvi netiek iekļauti to uzņēmumu grāmatās, kuras tos izstrādā, tomēr šodien tie pārstāv lielāko uzņēmējdarbības vērtību.
Piemēram, aplūkojiet Facebook. Šī raksta laikā uzņēmuma tirgus vērtība ir gandrīz 334 miljardi ASV dolāru. Gandrīz 100% no šīs vērtības ir radījusi uzņēmuma intelektuālais kapitāls - patentēti algoritmi, ko izstrādājuši viņu cilvēki (tostarp arī personalizēti identitātes signāli, kas tiek izveidoti ikreiz, kad apmeklētājs mijiedarbojas ar vietni), tā reklamēšanas platformu, zīmolu un tā tālāk.
Vienīgais šo aktīvu avots ir talants . Materiālie aktīvi Facebook pieder - ēkas, aprīkojums utt. - ir salīdzinoši mazas vērtības.
HR ir izturējusi izmaiņas, kas ļaus turpināt pievienot vērtību
Cilvēkkapitāla nozīme pēdējo desmitgažu laikā ir dramatiski mainījusies; svārsts pāriet no darba uz zināšanu darbiniekiem. Šajā pašā laikā, lai gan daudzi personāla funkcijas ir kļuvušas par cilvēkresursu komandām, HR nav būtiski mainījusies.
Tā turpina pārraudzīt darbinieku dzīves ciklu pēc darbā pieņemšanas , pārvaldīšanas un saglabāšanas, tomēr nav daudz mainījies, izņemot titulus, organizatorisko struktūru un tehnoloģijas.
Kopumā cilvēkresursu funkcijas piemēro tādas pašas fundamentālas pieejas darbā, pārvaldīšanai un saglabāšanai , kādas tās ir gadu desmitiem. Viņi nesaprot, kas ir mainījies uzņēmumu vērtību radīšanas mehānismā un ko tas nozīmē viņu darbam.
Tipiskais modelis nodrošina to, ka ir maz atšķirību starp lomu, kad personāla vadītāji atbalsta un institucionalizē darbinieku vienlīdzības un vienlīdzības jēdzienu. Atšķirības parasti tiek balstītas uz statusu (piemēram, stundas vai algota ) vai līmeni (atšķirības starp līnijas vadītājiem un 100 lielākajiem līderiem).
Šīs atšķirības sakņojas novecojušā, industriālā laikmeta sistēmā, kurā prioritāte bija visu lomu pēc iespējas vienlīdzīgāka attieksme, lai efektīvi organizētu darbu un darbu, kā arī aizsargātu darba devējus no diskriminācijas prasībām . Darbinieku klasifikācija - pēc tam un lielākoties tagad - nosaka viņu priekšrocības , statusu, programmas un atlīdzības .
Šis modelis dzīvo neskatoties uz tā negatīvo ietekmi uz uzņēmējdarbības rezultātiem. Apsveriet to. Mūsdienu zināšanu ekonomikā vienīgais intelektuālā kapitāla avots ir cilvēki. Visbeidzot, organizācijas patiešām var teikt, ka cilvēki ir mūsu vislielākie aktīvi.
Ne visi organizācijas lomi ir vienlīdz vērtīgi
Bet ne visas lomas ir uzņēmuma lielākie aktīvi - tikai daži no tiem. Tādējādi visām lomām nav tikpat liela nozīme uzņēmējdarbības vērtības veidošanā. No biznesa vērtību radīšanas viedokļa, pat ne visas izpildvaras lomas ir vienlīdz svarīgas uzņēmumam.
Zināšanu ekonomikā, kā paskaidrots Facebook piemērā, lielāka vērtība rodas, palielinot un aktivizējot intelektuālo kapitālu nekā ražojot vai pārvietojot produktus vai aprīkojumu. Tādējādi mūsdienu tipiskā uzņēmējdarbībā visas darba vietas ir svarīgas (vai arī tās neeksistē), bet tikai daži no tiem ir izšķiroši svarīgi, lai izveidotu un uzturētu tirgus vērtību.
Walmart netālu no Fortune 500 saraksta, kurā ir vislielākie ieņēmumi, ir daudz materiālo aktīvu - veikali, kravas automobiļi, biroji, noliktavas utt. Tomēr jūs varat atzīt vairāk nekā pusi no uzņēmuma vērtības intelektuālajam kapitālam - dati par patērētāju preferences, kas nodrošina pienācīgu krājumu pieejamību; tirgus izpēti par to, kur būvēt, mainīt un slēgt veikalus; patentēta piegādes ķēdes tehnoloģija; un vērtīgas pārdevēju pārvaldības metodes.
Lai gan par svarīgām lomām ir saistoši kreditori vai portāla vadītājs Walmart, tie nerada reālu biznesa vērtību. No otras puses, tādas lomas kā vecāko projektu vadītājs, prognozēšanas inovācijas un plānotājs, importa pieprasījuma plānošana (gan šīs rakstīšanas laikā tika publicētas Walmart karjeras vietnē) faktiski varētu būt neticami nozīmīgas lomas uzņēmuma uzņēmuma vērtībā.
Šī svarīgo un kritisko lomu atšķirība ir reāla un izmērāma. Vērtība, kas rodas dažām (un tikai dažām) darbavietām, prasa radikāli atšķirīgu pieeju, lai noteiktu, kā šo lomu talants tiek nolīgts, pārvaldīts un saglabāts - atšķirībā no citām, mazāk kritiskām lomām.
Jauns jēdziens ir intelektuālā kapitāla savienošana ar kritiskām lomām un galu galā uzņēmējdarbības vērtība. Tas, kas nav jauns, ir cīņa, ko lielākā daļa uzņēmumu pieredzējuši, lai iegūtu, atlasītu un saglabātu vislabāko talantu vissvarīgākajām darbavietām. Daudzi izmanto to pašu veco pieeju, ko viņi jau gadiem ir izmantojuši. Apsveriet tipiskos uzņēmuma talantu vadības centienus.
Tipiski talantu vadības pasākumi organizācijās
Darbā pieņemšana
Kas parasti notiek :
Darba devēji veic lomu pirmā, pirmā reize. Dažkārt viņi šo pieeju maina, lai pielāgotos visprasīgākajiem darbā pieņemšanas vadītājiem.
Kas notiks:
Jums ir jāorganizē talantu apguves darbs, ņemot vērā lomu uzņēmuma vērtību nozīmīgumu un šo lomu talanta trūkumu. Jums ir nepieciešams organizēt un diferencēt resursus (piemēram, procesu, rīkus, tehnoloģijas un cilvēkus), lai uzvarētu kritiskos talantus, kas nepieciešami biznesa vajadzībām.
Izvēle
Kas parasti notiek :
Intervēšanas pieejas un atlases lēmumus bieži nosaka domubiedri, pārliecības vai kaprīzes par menedžeru pieņemšanu darbā. Nedaudz tiek ņemts vērā vajadzīgo talantu trūkums tirgū, konkurss par pieņemšanu darbā un visprasīgāko kandidātu vajadzības.
Kas notiks :
Atlases process (ieskaitot novērtēšanu, skrīningu, intervēšanu utt.) Ir strukturēts, efektīvs un diferencēts, pamatojoties uz vajadzīgo talantu nozīmi un trūkumu. Nekārtība un novecojusi prakse, piemēram, intervijas ar paneļdiskusiju un vairākkārtēju sanāksmju organizēšana, kas rada nabadzīgus iznākumus, ir jāatsakās no jauna.
Veiktspējas vadība:
Kas parasti notiek :
Atkāpjoties no sarunām par ikgadējo veiktspējas pārskatu un vērtējumu atcelšanu, lielākā daļa uzņēmumu piemēro tādu pašu vispārējo pieeju attiecībā uz neapliekamām vai atbrīvotajām lomām. Organizācijas uzmanības lokā parasti ir process (formas, sanāksmes, reitingi, apkopojumi utt.), Nevis organizācijas darbības uzlabošana.
Kas notiks :
Veiksmīga darba kārtība ir radikāli atšķirīga no tā, kā jūs pārvaldītu zināšanu darbiniekus. Jums ir nepieciešams atšķirt veiktspējas pārvaldības procesu - tostarp mērķu noteikšanu , atgriezenisko saiti , treniņu , atzīšanu un atlīdzības - atkarībā no darba veida, ko jūs sagaidāt no darbinieka.
Šie piemēri ilustrē radikālo veidu, kādā cilvēkresursi ir jāpārstrādā, lai šodienas pasaulē radītu uzņēmējdarbības vērtību. Pārstrādājot visus darbiniekus būtībā vienādi, pat ja tie atšķiras pēc līmeņa, var būt postoša ietekme uz uzņēmējdarbību laika gaitā.
Jūs redzat jaunu domāšanu dažās lielās intelektuālā kapitāla nozarēs un jaunizveidotajos uzņēmumos, kur vadītāji izvairās no vecās skolas personāla pieejas un instinktīvi zina, ka ir labāks veids . Piemēri:
- Organizēt cilvēkresursu vadīšanu kritiskās lomās, kuras tiek noteiktas, pamatojoties uz to uzņēmuma radīto vērtību summu
- Izveidojot finanšu modeli, kurā prioritāte tiek piešķirta centieniem atrast, pieņemt darbā un uzturēt izcilāko talantu vissvarīgākajās lomās
- Diferencētu personāla programmu un procesu izstrāde un ieviešana
- Ieguldījumu atdeve no talanta investīcijām, pamatojoties uz pieaugošo uzņēmējdarbības vērtību, ko pievieno šīs kritiskās lomas.
Šīs jaunās pieejas ir ārkārtīgi sarežģītas, patiešām graujošas HR izmaiņas visvairāk priekšu domājošiem uzņēmumiem.
Bet vai kuģis ir pārāk liels, lai ieslēgtu citus uzņēmumus? Laiks rādīs, bet uzņēmumi, kas virzās uz priekšu, izjaucot personāla funkcijas status quo, noteikti iegūs un attīstīsies, tāpat kā viņu darbinieki.